10:52 AM |الساعة الآن   
 
العودة ملتقى الموظف الجزائرى  :: 

منتدى تنمية المهارات والتكوين

 :: 

الاقتصاد والمحاسبة وعلوم التسيير






أهلا وسهلا بك إلى ملتقى الموظف الجزائرى.
أهلا وسهلا بك زائرنا الكريم، إذا كانت هذه زيارتك الأولى للمنتدى، فيرجى التكرم بزيارة صفحة التعليمـــات، بالضغط هنا.كما يشرفنا أن تقوم بالتسجيل بالضغط هنا إذا رغبت بالمشاركة في المنتدى، أما إذا رغبت بقراءة المواضيع والإطلاع فتفضل بزيارة القسم الذي ترغب أدناه.

الرئيسيةالبوابةبحـثس .و .جدخولالتسجيل
اعلان هام للمسجلين الجدد :بمجرد التسجيل يتم إرسال كود التفعيل إلى حسابك .. أي الإيميل الذي وضعته عند التسجيل بالمنتدى ... إذهب إلى علبة البريد فإذا لم تجده في الرسائل الواردة حاول أن تبحث عنه في صندوق بريد الغير مرغوب فيه SPAM



مفهوم القيادة الإدارية و أنواعها


شاطر
 #1  
الخميس 20 أكتوبر 2011, 09:49
 
ذكر
الاقامة : ALGERIE
المشاركات : 16771
نقاط : 30777
تاريخ التسجيل : 10/11/2010
العمل : موظف
افتراضيمفهوم القيادة الإدارية و أنواعها

مفهوم القيادة الإدارية و أنواعها
كثيرون هم الذين تطرقوا إلى تعريف القيادة سواء كانوا علماء أم قادة ظهروا في التاريخ ،لكن القيادة لم تكن في كل هذه التعاريف موضوعا قابلا للجدل بقدر ما كانت موضوعا يستدعي الرصد المستمر و الدراسة و المناقشة وتعرف القيادة الإدارية بأنها النشاط الذي يمارسه القائد الإداري في مجال إتخاذ وإصدار القرار و إصدار الأوامر و الإشراف الإداري على الأخرين بإستخدام السلطة الرسمية وعن طريق التأثير والإستمالة بقصد تحقيق هدف معين، فالقيادة الإدارية تجمع في هذا المفهوم بين إستخدام السلطة الرسمية وبين التأثير على سلوك الأخرين و إستمالتهم للتعاون لتحقيق الهدف
و يمكن تصنيف القيادة إلى ...
القيادة الرسمية: وهي القيادة التي تمارس مهامها وفقا لمنهج التنظيم (أي اللوائح و القوانين) التي تنظم أعمال المنظمة، فالقائد الذي يمارس مهامه من هذا المنطلق تكون سلطاته و مسؤولياته محددة من قبل مركزه الوظيفي والقوانين و اللوائح المعمول بها.
القيادة غير الرسمية: وهي تلك القيادة التي يمارسها بعض الأفراد في التنظيم وفقا لقدراتهم و مواهبهم القيادية وليس من مركزهم ووضعهم الوظيفي، فقد يكون البعض منهم في مستوى الإدارة التنفيذية أو الإدارة المباشرة إلا أن مواهبه القيادية و قوة شخصيته بين زملاؤه وقدرته على التصرف و الحركة و المناقشة و الإقناع يجعل منه قائدا ناجحا، فهناك الكثير من النقابيين في بعض المنظمات يملكون مواهب قيادية تشكل قوة ضاغطة على الإدارة في تلك المنظمات.
وبشكل عام فإن كلا من هذين النوعين من القيادة لاغنى عنه في المنظمة فالقيادة الرسمية وغيرالرسمية متعاونان في كثير من الأحيان لتحقيق أهداف المنظمة و قلما أن تجتمعان في شخص واحد.
ثانيا: هل القائد يولد أم يصنع؟
وهو تساؤل مشهور إختلفت إجابات المتخصصين عليه إختلافًا واسعًا، فأكد بعضهم إلى أن القيادة موهبة فطرية تمتلكها فئة معينة قليلة من الناس ،يقول وارين بينسي: "لا تستطيع تعلم القيادة، القيادة شخصية وحكمة وهما شيئان لا يمكنك تعليمهما" ،وأكد آخرون أن القيادة فن يمكن اكتسابه بالتعلم والممارسة والتمرين، يقول وارن بلاك:" لم يولد أي إنسان كقائد، القيادة ليست مبرمجة في الجينات الوراثية ولا يوجد إنسان مركب داخليًا كقائد " ومثله بيتر دركر يقول :" القيادة يجب أن تتعلمها وباستطاعتك ذلك".
والذي يتبين لنا أن القيادة تارة تكون فطرية وأخرى تكون مكتسبة، فبعض الناس يرزقهم الله تعالى صفات قيادية فطرية ، كما قال النبي صلى الله عليه وسلم للأحنف بن قيس رضي الله عنه "إنك فيك خصلتين يحبهما الله: الحلم والأناة، فقال الأحنف: يا رسول الله: أنا تخلقت بهما أم الله جبلني عليهما؟ قال: بل الله جبلك عليهما، فقال: الحمد لله الذي جبلني على خلقين يحبهما الله ورسوله".






ثالثا: صفات القائد الإداري
قام كلا من داني كوكس(Danny Cox) وجون هوفر(John Hoover) بدراسة على مجموعة من القادة الإداريين في بعض المنظمات و إستطاعوا من خلالها تلخيص صفات القادة إلى عشر صفات ...
1-صقل المقاييس العليا للأخلاقيات الشخصية : بحيث لا يستطيع القائد الفعَال أن يعيش أخلاقيات مزدوجة إحداها في حياته العامة (الشخصية) و الأخرى في العمل ،فالأخلاقيات الشخصية لابد أن تتطابق مع الأخلاقيات المهنية.
2- النشاط العالي: بحيث يترفع القائد عن توافه الأمور و ينغمس في القضايا الجليلة في حال إكتشافه بأنها مهمة و مثيرة.
3- الإنجاز: فالقائد الفعَال تكون لديه القدرة على إنجاز الأولويات ،غير أن هناك فرقا مابين إعداد الأولويات وإنجازها.
4- إمتلاك الشجاعة: فهناك فرق في الطريقة التي يتعامل بها الشخص الشجاع و الشخص الخجول مع الحياة ،فالشخص الجريء المقدام قد يلجأ إلى المشي على الحافة بهدف إنجاز الأعمال مع تحمله لكافة النتائج المترتبة على ذلك والمسؤولية الكاملة ،في حين أن الشخص المسالم ذا الحركة البطيئة و الثقيلة يعكف على المشي بحذر وعلى أطراف الأصابع بهدف الوصول إلى الموت بسلام.
5- العمل بدافع الإبداع: يتميز القادة الفعالون بدوافعهم الذاتية للإبداع و الشعور بالضجر من الأشياء التي لاتجدي نفعا أما الأفراد الذين يتمتعون بالحماس و الإقدام فلن يكون لديهم الصبرلإنتظار رنين الهاتف من أجل البدء بالعمل ،فالقائد الفعال هو شخص مبدع خلاَق يفضل أن يبدأ بطلب المغفرة على طلب الإذن.
6- العمل الجاد بتفان وإلتزام: فالقادة الفعالين يقوموا بإنجاز أعمالهم بتفان و عطاء كبير كما يكون لديهم إلتزام تجاه تلك الأعمال.
7- تحديد الأهداف: فجميع القادة الفعَالين الذين تم دراستهم يمتلكون صفة تحديد الأهداف الخاصة بهم والتي تعتبر ذات ضرورة قصوى لإتخاذ القرارات الصعبة.
8- استمرار الحماس: إن أغلب القادة يمتلكون حماسا ملهما ،فهم تماما كالشعلة التي لاتنطفئ أبدا لتبقى متقدة على الدوام ،فنمو القائد وتطوره يتطلب حماسا حقيقيا ملهما وإذا كان الفرد في حيرة حول الكيفية التي يمكن الحصول بها على ذلك الحماس فما عليه إذا إلا إعادة الصفات القيادية السابقة لوجود علاقة وثيقة و متراصة بين تلك الصفات.
9- إمتلاك الحنكة: فالقائد الفعَال هو ذلك الشخص الذي يمتلك مستوى رفيعا من الحنكة بحيث يتمكن من تنظيم المواقف الفوضوية، فهو لا يتجاوب مع المشاكل بل يستجيب لها.
10 - مساعدة الأخرين على النمو: فالقادة الحقيقيون لايسعون للتطوير و النمو الذاتي فقط ،وعندما يكون جو العمل سليما و صحيا و خاليا من التفاهات يتم حينها تبادل الأفكاربحرية مما يؤدي إلى التعاون ،ومن خلال هذا التعاون تصبح المنظمة و العاملون فيها جزءا متكاملا لايتجزأ منتجين فريقا يتصدى لأقوى الفرق و المهام.
حدد الصفات الشخصية و القيادية كما يلي...
• الصفات الشخصية:
1. السمعة الطيبة و الأمانة و الأخلاق الحسنة.
2-الهدوء و الإتزان في معالجة الأمور و الرزانة و التعقل عند إتخاذ القرارات.
3- القوة البدنية و السلامة الصحية.
4- المرونة وسعة الأفق.
5- القدرة على ضبط النفس عند اللزوم.
6- المظهر الحسن.
7-إحترام نفسه و إحترام الغير.
8-الإيجابية في العمل.
9- القدرة على الإبتكار و حسن التصرف.
أ10- تتسم علاقاته مع زملائه و رؤسائه و مرؤوسيه بالكمال والتعاون.
• الصفات القيادية:
• كالمهارات والقدرات الفنية والتي يمكن تنميتها بالتدريب وأهمها ما يلي :
1. الإلمام الكامل بالعلاقات الإنسانية وعلاقات العمل.
2. الإلمام الكامل باللوائح و القوانين المنظمة للعمل.
3. القدرة على إكتشاف الأخطاء وتقبل النقد البناء.
4. القدرة على إتخاذ القرارات السريعة في المواقف العاجلة دون تردد.
5. الثقة في النفس عن طريق الكفاءة العالية في تخصصه وإكتساب ثقة الغير.
6. الحزم وسرعة البت وتجنب الإندفاع و التهور.
7. الديمقراطية في القيادة وتجنب الإستئثار بالرأي أو السلطة.
8. القدرة على خلق الجو الطيب و الملائم لحسن سير العمل.
9. المواظبة و الإنتظام حتى يكون قدوة حسنة لمرؤوسيه.
10. سعة الصدر و القدرة على التصرف و مواجهة المواقف الصعبة.
11. توخي العدالة في مواجهة مرؤوسيه.
12. تجنب الأنانية وحب الذات وإعطاء الفرصة لمرؤوسيه لإبراز مواهبهم وقدراتهم.
رابعا: اختيار القادة الإداريين واكتشافهم
تفشل الكثير من المنظمات في الوصول إلى صورة محددة و واضحة عن المرشحين لمراكز قيادية بسبب الخلل في الإجراءات التي تتخذها لتقييم المرشحين لتلك المراكز ،فغالبا ما يؤاخذ أشخاص واعدين جدا بخطأ واحد في حين يصل المحظوظون متوسطو الكفاءة إلى المراكز العالية(الفريان،2002،ص638).
فعملية إختيار القادة الإداريين غاية في الدقة وتتطلب عناية بالغة ،لذلك فإنه يمكن أن تتم وفق القواعد التالية (عليوة،2001،ص55):
أولا: تقدم رئاسات الأجهزة ترشيحها للأفراد الذين يتولون المناصب القيادية دون التقيد بقاعدة الأقدمية على أن تؤخذ في الإعتبارعند الترشيح القواعد والمعايير التالية:
1. توافر الصفات المطلوبة في القائد الإداري.
2. الكفاءة في العمل و القدرة على الإنتاج.
3. أن تكون التقارير التي كتبت عنه طوال مدة خدمته عالية التقدير وخالية من الإنحرافات.
4. أن يكون سلوكه خارج مجتمع الوظيفة سلوكا سليما.
5. أن يكون مارس أعمال القيادة في المستوى الإشرافي الأول بنجاح.
6. أن يكون الإختيار النهائي مبني على نتائج التدريب.
7. توافر الصفات العامة و الخاصة التي تلزم الوظيفة المرشح لها.
ثانيا: أن يكون الترشيح قبل التعيين في الوظيفة القيادية بفترة زمنية معقولة تتيح لجهات الإختصاص تحري الدقة اللازمة في إجراء عملية الإختيار.
ثالثا: أن تعد من حين لأخر دورة تدريبية لإعداد المرشحين للمستوى القيادي المطلوب ،ويتم تقييم المرشحين خلال ستة أشهر عن طريق:
1. التقارير عن المرشح في نهاية الدورة التدريبية.
2. التقرير الفني عن أداء و إنتاج المرشح الذي تعده رئاسته الفنية نتيجة للتفتيش الفني في أدائه.
3. التقرير عن الكفاءة الإدارية نتيجة للتفتيش الإداري بواسطة أجهزة الرقابة المختصة.
4. التقرير عن النواحي السلوكية و العقائدية.
ويتم تجميع التقارير المطلوبة وترفع إلى الجهة صاحبة السلطة في التعيين لإصدار القرار اللازم.
ويتأثر إختيار القائد بمؤثرات قد تختلف بعض الشيء في جوهرها عن إختيار المدير ومن أهمها
1. حجم المنظمة ونوعها: فحجم المنظمة ونوعها يمكننا من خلق الظروف المواتية لصنع القائد ووجود جمع من الأتباع يساندونه.
2. موقع المنظمة: فوجود المنظمة في منطقة مكتظة بالسكان له تأثير مخالف عن وجودها في منطقة نائية أو غير مكتظة بالسكان.
3. نوع المشكلة التي تصنع الموقف الذي بدوره يصنع القائد: فهل هي مشكلة عامة تتعلق بالأجور والحوافز أم مشكلة فنية تتعلق بالأجهزة والآلات والمعدات، وعلى سبيل المثال فإن مشكلة إستخدام معدات مستهلكة وأسلحة وذخيرة فاسدة في حرب 1948م ضد اليهود في فلسطين وما ترتب على ذلك من آثار خلفت مواقف وصنعت قيادات قامت بثورة يوليو سنة 1952م.
4. نوع العاملين ومدى إيمانهم بمشكلتهم: أي مدى معرفتهم لأبعادها وقدرتهم على صنع القيادة بتأييدها و الإلتفاف من حولها و حمايتها من الضغوط التي تقع عليها والأذى الذي قد يتوقعها.
5. المناخ المناسب لظهور القائد و القدرة على الاستمرار في الوقوف من حوله: فالمناخ الديمقراطي يساعد على ظهور القيادات كما يعاونها على الحركة أما المناخ الإستبدادي الذي يعتمد على القهر وعلى البطش فلا يساعد على ظهور القيادات وممارستها لمهامها ولكنه قد يصنعها لتعمل طويلا في الخفاء.
6. الوقت المناسب: فكما أن المناخ يؤثر في صنع القيادات وظهورها فإن الوقت المناسب يكون له تأثير بالغ على ذلك أيضا.
7. مقدار الوقت المتاح: يؤثر هو الآخر في صنع القيادات وظهورها، ففي المنظمات الحديثة قد لاتتاح الفرصة لصنع القيادات (بينما قد يحتاج ذلك لتلك المنظمة في الأجل الطويل(.
خامسا: الأخطاء الرئيسية في عملية التقييم
قد لاينتج معلومات دقيقة ومتكاملة عن عملية التقييم في العديد من المنظمات مما يجعل كبار المديرين عرضة للكثير من الأخطاء عند تقييمهم للمرشحين ،ومن تلك الأخطاء الرئيسية النزعة إلى المبالغة في تقدير أهمية بعض الصفات و الخصائص مثل (الفريان،2002،ص ص633- 638):
1. المهارة في العمل كعضو في فريق: يفضل كبارالمديرين الأشخاص الذين يديرون إداراتهم أو أقسامهم بسلاسة وبدون مشاكل مع العاملين ومثل هؤلاء الأشخاص عادة ما يصعدون السلالم الوظيفية بسرعة بسبب هذه الخاصية ،لأن كبار المديرين لايريدون أن يضيعوا وقتهم في حل المشاكل و الحفاظ على الوئام بين مديري الإدارات و الأقسام وموظفيهم، إلا أن مثل هؤلاء الأشخاص لايمكن أن يصبحوا قادة مميزين، لأن القادة المميزين ليسوا عادة لاعبين ضمن فريق بل ربما يفضلون أن يعمل الآخرون كفريق في حين أنهم يرددون الشعارات المؤيدة للفرق ،ولكن عندما يتطلب الأمر إتخاذ قرار حاسم فإنهم يدركون أنهم ليسوا في حاجة ماسة إلى الإستماع الكامل إلى الآخرين قبل القيام بخطوتهم ،فهم مستقلون في تفكيرهم ولايمانعون في إتخاذ القرارات بأنفسهم وهي قرارات تجعلهم في عزلة عن المجموعة.
2. التدريب الشخصي: من الإعتقادات الخاطئة و الشائعة أن القادة يمكن أن يطوروا الآخرين عن طريق التدريب الشخصي و المباشر لهم ،إلا أن الكثير من القادة المتميزين يفضلون إختيار مرشحين أقوياء ومتمكنين ومن ثم إعطائهم صلاحيات كافية ومنحهم الفرص لتطوير أنفسهم من خلال تجاربهم و الإستفادة من أخطائهم.
3. البراعة في الأعمال التشغيلية: كثير من كبار المديرين يبالغون في تقدير قيمة المديرين الجيدين في أداء الأعمال التشغيلية وفي حل المشكلات لأنهم يسهلون و ييسرون عليهم العمل ،وعلى الرغم من أن مثل هؤلاء قد يكونون في وضع جيد في منظماتهم ،إلا أنهم غالبا لايكونون قادة فعالين، حيث يعتمد هؤلاء المديرون الفنيون و المختصون بشكل رئيس على الأنظمة و السياسات و الإجراءات فيكون هناك جمود تام ،لذا فإنهم يعتقدون أنه على كل شخص أن يعمل بنفس الأسلوب و الطريقة ،فهؤلاء يمكن أن ينجحوا في منظماتهم وأن يصلوا إلى أرفع المراكز ،لكن هذا الأمر قد يؤدي إلى إغتراب و إنعزال الآخرين في المنظمة و الحد من إبداعهم.
4. الخطابة الفعالة: إن كبار المديرين يبالغون في أهمية كيفية الظهور أمام الناس ،وبشكل خاص يركزون على مهارات الإلقاء ومع أن هذه المهارات مهمة إلا أنه يمكن أن تطور بالتدريب المكثف.
5. الطموح الواضح: يتسبب الإنطباع المتعلق بعدم وجود طموح واضح في فقد الكثير من الناس للترقيات المستحقة ،ولسوء الحظ فإن كبار المديرين يغفلون عن أن طموح الشخص قد لا يكون معبرا عنه.
6. التشابه و الإنسجام: كثير من كبار المديرين يفضلون الأشخاص الذين لديهم خلفيات و تجارب و صفات تشبههم ،وفي بعض الأحيان فإن المرشحين الواعدين يتم تجاهلهم بسبب الإختلاف في العرق أو الجنس أو الخلفية الإجتماعية أو الإقتصادية أو الثقافية أو الأكاديمية أو الجغرافية أو بسبب أنهم لم يتولوا مناصب في شركات متشابهة.
سادسا: المهام الأساسية للقائد المدير
لا شك أن القيادة لا تأتي بالتنصيب أوالإعتبارات الخاصة ولا تأتي بالمال أيضاً ،بل هي قدرات خاصة ومواهب يعتمد عليها القائد وتضفي عليها التجارب وقوة التفكير وسعة الأفق ورحابة الصدر مهارات رائعة تجعله يمسك بزمام الأمور بثقة واقتدار بل لا بد أن يتولى القائد مهاماً أساسية في المنظمة التي يديرها حتى يصلح أن يكون في هذا المقام ،وتقسم مهام القائد في الغالب إلى قسمين:
• مهام رسمية تنظيمية:
وتتلخص المهام الرسمية في مراعاة تنفيذ مبادئ التنظيم الإداري في المنظمة لكي تسير الأمور بانضباط وجدية، وأبرز هذه المهام ما يلي:
1. التخطيط: أي رسم السياسات ووضع الإستراتيجيات وتحديد الأهداف البعيدة والقريبة، ووضع الخطط الموصلة إليها، وتحديد الموارد والإمكانات المادية والبشرية في ذلك كله. ولكي يتمكن القائد من إنجاز مهامه بشكل فاعل وناجح عليه أن يقوم بتوضيح أهداف المنظمة للعاملين معه، والإستماع إلى آرائهم حول القضايا، والتعرف إلى أهدافهم الشخصية، وليس الحصول على تعهداتهم والتزاماتهم بالمشاركة في إنجاز الأدوار والخطط فقط ، فالقيادة الناجحة و الفاعلة تقوم على القناعات الشخصية للأفراد وتحظى بالتعاطف والتعاون بإرادة ورضا، وهذا لا يتحقق في الغالب إلا إذا شعر الأفراد أن في إنجاز خطط المنظمة وتحقيق أهدافها تحقيقاً لأهدافهم وطموحاتهم أيضاً، ولو تلك الطموحات الذاتية التي يجب أن يشعر فيها الكثير من الأفراد بالإحترام والتقدير والإعتناء برأيهم والإهتمام بدورهم.
2. التنظيم: أي تقسيم العمل وتوزيع المسؤوليات والوظائف بين الأفراد وتوزيع العاملين عليها حسب الكفاءات والخبرات والقدرات والطموحات. ولا يكون التوزيع ناجحاً إلا إذا وضع الرجل المناسب في مكانه المناسب، وهذا ما يفرض عليه أن يراعي الخبرة والتخصص والقدرة والفاعلية في الأفراد، ولعلّ أنجح أسلوب وأبقى لضمان التنظيم الأقوى هو التوزيع على أساس اللجان أو الهيئات والجماعات المستقلة التي تحظى بصلاحية التفكير والتخطيط في مهامها حسب نظام شورى مفتوح، ويبقى للمدير دور الإستشارة لأنه في هذا يضمن تفرغاً كبيراً للإدارة الأهم ويضمن للأفراد طموحاتهم وإحترام آرائهم،فهذا الأسلوب يؤدي دوراً كبيراً في دفع العاملين إلى المشاركة في العمل بحماس وقناعة ويضمن إلتزامهم في تحقيق الأهداف وبهذا يكفي نفسه المزيد من الرقابة والقلق من التسيب والإنفلات.
3. التنسيق بين أطراف العمل وأجنحته وتوجيه الجميع للمسير باتجاه هدف المنظمة الأول والحث على الأداء بأعلى مستوى من الكفاءة والفاعلية: وهنا لابد للمدير من العمل على تذليل العقبات التي تقف أمام التنسيق وتمنع من تحققه أو تعرقل نجاحه من النزاعات الشخصية بين الأفراد أو عدم قناعة البعض الآخر المؤمن بالفردية أو الذي يصعب عليه تجاوزها للقبول بالجماعية والتنسيق، وغير ذلك من الموانع والمعرقلات التي تواجه التنسيق والتعاون، وهذا ما يتطلب منه الاتصال الدائم مع العاملين وشرح أهداف المنظمة لهم وتذكيرهم بها بإستمرار لشحذ هممهم وتحفيزهم للتعاون، وبعبارة مختصرة عليه أن يعمل دائماً لخلق روح الفريق المتكامل والمتعامل المتحد الأهداف والطموحات.
4. تشكيل شبكة من الإتصالات العمودية والأفقية: وذلك لنقل المعلومات والأفكار والقرارات والإطلاع على مجريات الأمور وتذليل الصعوبات أو معرفتها ليكون الجميع في أجواء العمل وتفهم حاجاته ومتطلباته.
5. المتابعة والإشراف: فنجاح و إستمرار الكثير من الأعمال يعود على مهمة المتابعة التي يقوم بها المدير مباشرة أو بوساطة المهام والخطط، كما تعد المتابعة المستمرة وسيلة للثواب والعقاب وأداة للإصلاح والتقويم والتطوير،وأيضاً تعد مهمة كبيرة لإكتشاف الطاقات الكبيرة من تلك الخاملة، لتحفيزالخامل وترقية الكفؤ المتحمس إلى غير ذلك من فوائد جمة ،فمهمة المتابعة المتواصلة من المدير تعد من أكثر المهام تأثيراً على الإنجاز وتحقيقاً للنجاحات.
• مهام غير رسمية:
تعتمد بشكل كبير على شخصيته وآفاقه وأسلوبه الشخصي في التعامل مع الآخرين، إلا أن لها الدور الكبير في تحقيق أهداف المنظمة وتطوير العاملين وتماسكهم ،ومن هذه المهام:
1. الإهتمام بالجماعات غير الرسمية: وهي عبارة عن جماعات تتكون بشكل طبيعي ،وفي كل جماعة مصالح مشتركة تجمعهم بشكل إختياري أو مخطط فيعملون على فرض سياسة تخدم أهدافهم بعيداً عن شكل الإدارة الرسمي كجماعات الإختصاص العلمي أو الإنتماء الإقليمي أو الديني أو غير ذلك وهنا يتوجب على القائد الإهتمام بهذه الجماعات وإقامة إتصالات جيدة معهم وذلك بهدف الإقتراب منهم والتعرف على مشكلاتهم وأفكارهم من الداخل لتذليل الصعوبات وتحقيق ما يمكن تحقيقه بما لا يضر بمصالح المنظمة بل يصب في خدمتها.
2. الإتصال مع الجماعات المختلفة في المنظمة: بحيث يكسر الحاجز بين الطابع الرسمي الذي يفرضه العمل وغير الرسمي الذي يفرضه الشعور أو الطموح أو المصلحة المشتركة مما يجعل المدير متفهماً لمطالبهم ،وبذلك يحتويهم نفسياً وفكرياً ويبعد عنهم المضايقات كما يقرب وجهات النظر معهم من خلال شرح رؤيته بلا نقل من الغير،كما يمنع من الحدس والتحليلات البعيدة عن الواقع فيحول دون الإنقسامات والإضطرابات التي قد تحدث جراء هذا الخلاف وبهذا يكون قد ضمن الوحدة والتفاهم وتحقيق النجاح للجميع.
3. المشاركة: وقد بات أنموذج الإدارة التشاركية حقيقة مفروضة على واقع المنظمات إذا أرادت الإنتصار في المجالات المختلفة ،وتتمثل القيادة التشاركية في إقامة العلاقات الإنسانية الطيبة بين القائد والعاملين معه وإحتوائهم عاطفياً وتحسيسهم بأهميتهم وموقعهم من قلب القائد ورعايته فيجعلهم دائماً في ظله وكنفه ينعمون بالراحة والطمأنينة والثقة به،وبهذا يمنع من وجود أفراد يسبحون خارج فضاء المنظمة وإن وجد منهم فإن أسلوبه الحكيم هذا من شأنه أن يحتويهم ويرجعهم إلى الأجواء.
4. مشاركة العاملين في إتخاذ القرارات الإدارية وبحث مشكلات العمل ومعالجتها و وضع الحلول الناجحة لها بروح جماعية متوحدة: فمن الخطأ أن يتصور بعض المدراء أن مشاركة المدير للعاملين معه في الرأي والقرار يقلل من شأن المدير القائد أو ينزل من مستواه ،بل الروح الجماعية المتفتحة ترفع من شأن المدير وتعطيه قوة فوق قوته وتضفي عليه إحتراماً وتقديراً قد لا يحصل عليه إلا بهذا الأسلوب كما تعد من أبرز عوامل نجاحه في القيادة وتأثيره على الأفراد وحفظ تماسك المنظمة وتحقيق أهدافها.
5. درجة الرعاية التي يبديها المدير تجاه القيم والمثل الإنسانية والأخلاقية في التعامل: كقيمة الوفاء والستر على النواقص و العثرات والعفو والصفح والسماحة والكرم وغيرها من صفات إنسانية نبيلة تجعله قدوة وأسوة يحتذيها الجميع ،فيسعى لتقمص شخصيتها وبذلك يحول المدير منظمته إلى مدرسة للتربية والتهذيب والتعليم وهي تمارس أدوارها اليومية في العمل.
6. مهارة تبصر الأهداف العامة للمنظمة وربطها بأهداف المجتمع ومعالجة المشكلات الإدارية في إطار الأعراف العامة: وهذا يتطلب منه معرفة جيدة بالسياسة العامة للدولة، وتفهم كافي للإتجاهات السياسية وتبصرها والقدرة على التعامل معها بحكمة، ليكون أقدر على التوفيق بين الضغوط العامة وإتجاهات المجتمع والدولة وبين نشاط المنظمة ،مع إعطاء الأهمية للصالح العام.
7. المهارة في تنظيم الوقت وإدارته: وذلك من خلال تحديد المهمات المطلوب إنجازها وتحديد الأولويات وتتابعها الإنجازي على مراحل الزمن ، وتلافي الأوقات المهدورة.
سابعا : النظريات القيادية
هناك العديد من النظريات التي تناولت القيادة من جوانبها المتعددة ،ومن هذه النظريات(الفياض،1995،ص ص27-35):
أولا: نظريات التأثير على المرؤوسين
وتتعلق بالأسباب أو الأساليب التي تمكن القادة من التأثير على مرؤوسيه ،بغض النظر عن فعاليته كقائد ،وهي من أوائل النظريات القيادية ومنها:
1. السمات القيادية: وهي صفات شخصية يمتلكها القائد ،مثل: القوة الجسدية و الذكاء و قوة الشخصية ،مما يجعل المرؤوسين يقبلوا به كقائد و يتأثروا به.
2. القدوة: حيث يقوم المرؤوسون بتقليد قائدهم الذي يعتبرونه نموذجا لتصرفهم ،وعندما لايكون تصرف القائد قدوة ،فإنه يرسخ عدم الثقة في نفوس مرؤوسيه.
3. الحزم و الإصرار: يستجيب المرؤوسين لقائدهم نتيجة حزمه في طلبه و إصراره عليه ،ويكون هذا القائد عادة صريحا و واضحا في طلبه.
4. التبرير المنطقي: القائد هنا يحمل أتباعه على الأداء المطلوب عن طريق تبريره و تسويغه لهم.
5. التودد للمرؤوسين و الثناء عليهم: بعد ذلك يطلب منهم ما يراد أداؤه ،وهذا أسلوب يتبعه كل قائد لا يثق بنفسه.
ثانيا: نظريات سلوك القائد وقدراته
تطورت هذه النظريات عن سابقاتها ،حيث يقول أصحابها ليس المهم حمل المرؤوسين على أداء المهمة فحسب ،وإنما المهم هو فعالية هذا الأداء ومن هذه النظريات:
1. القائد السلطوي: هو القائد الذي لديه تصميم على إستخدام سلطته للتأثير على تفكير وسلوك مرؤوسيه، وأن يظهر دائما أمامهم بمظهر القوة.
2. القائد الميال للإنجاز: بحيث يميل القائد للإنجاز و الشروع بمشاريع جديدة يتم إنجازها تحت بصره.
3. القدرة على حل المشاكل: فالقائد الفعال هو القائد القادر على حل المشاكل ،ومثل هذا القائد يكون ذكيا و قادرا على وضع الخطط و الإستراتيجيات و صنع القرارات الفعالة.
4. القدرة على المبادرة: فالقائد الفعَال هو القائد القادر على الشروع بأعمال جديدة من تلقاء نفسه ،ويعتبر هذا القائد ممن يثقون بأنفسهم و لديهم القدرة على المبادرة بإكتشاف المشاكل و الثغَرات.
5. القدرة الفنية: بالإضافة إلى القدرات الإدارية يعتبر القائد الذي يمتلك قدرات فنية في العمل الذي يديره أكثر صلة بمرؤوسيه ممن لا يمتلك مثل هذه القدرات الفنية ،وبذلك يكون هذا القائد أكثر كفاءة و أكثر فعالية.
6. دعم المرؤوسين: فالمدير الذي يشجع مرؤوسيه و يثني عليهم و يمدحهم بشكل يساعد على رفع معنوياتهم و دفعهم لمزيد من العطاء ،يكون أكثر فعالية من غيره وقد يدفع لمزيد من الأداء عن طريق رفع معاييرالأداء.
7. التغذية الراجعة : وهي خاصية مهمة لابد من توافرها لدى القائد ليكون فعالا ،بحيث تمكن المرؤوسين من معرفة موقعهم و بعدهم عن الأهداف التي يسعون لتحقيقها ،كما أنها تمكنهم من معرفة أداءهم الفعَال وفي ذلك تعزيز إيجابي لهم.
ثالثا:نظريات النمط القيادي
و تصف هذه النظريات نمط القائد الذي ينشأ عن مجموعة توجهات القائد و بناءا على هذه النظريات فإنه يمكن أن نتنبأ بسلوك القائد مع مرؤوسيه بمجرد أن نعرف نمطه القيادي و الذي قد يكون فعَالا أو غير فعال ،ومن هذه النظريات:
1) أنماط إستخدام السلطة: أي مدى إستئثار القائد بعملية صنع القرار، وهناك العديد من النماذج التي وضحت هذه الأنماط ومنها:
أ‌- نموذج وايت و ليبيت: ومن هذه الأنماط
أ‌- السلطوي (الأوتوقراطي): حيث يحاول القائد أن يستأثر بأكبر قدر من السلطة وعلى المرؤوسين الإطاعة و الإستجابة.
ب‌- النمط المشارك: وهو النمط الفعَال في هذا النموذج حيث يشترك المرؤوسين بصنع القرار ،ومن صور هذا النمط مايسمى (الإدارة بالتجوال) ،حيث يقوم القائد بجمع المعلومات من المرؤوسين أثناء الجولات التي يقوم بها على أقسام المنظمة ،ويتخذ في هذا النمط قراره بأسلوبين هما:
1. القرار بالإجماع : بحيث يشجع القائد النقاش حول الموضوع ،وبعد ذلك يتخذ القرار الذي يحظى بموافقة جميع الأطراف المعنية.
2. القرار الديمقراطي: القرار هنا لايتطلب الإجماع وإنما تلزم موافقة الأغلبية عليه.
ج-النمط المتسيب: وفيه يخوَل سلطة صنع القرار للمجموعة ويكتفي بإعطاء إرشادات و توجيهات وبعد ذلك يتدخل عندما يطلب منه فقط.
ب- نموذج تننبوم و شمت: ويسمى (نظرية الخط المستمر في القيادة( ،ويشتمل على سبعة أنماط قيادية هي:
1. يتخذ القرار بشكل أوامر على المرؤوسين تنفيذها.
2. يتخذ القرار لوحده ويبرره للمرؤوسين.
3. يحاور المرؤوسين بشأن القرار ولايلتزم بتنفيذ إقتراحاتهم.
4. يستشير المرؤوسين بشأن القرار وقد ينفذ بعض مقترحاتهم.
5. تتم مناقشة القرار بجو ديمقراطي ويتخذ القرار بناءا على رأي الأغلبية.
6. يصدر توجيهات بشأن القرار للمرؤوسين ويتركهم يتخذون القرار بأنفسهم.
7. يعطي الحرية الكاملة للمرؤوسين بشأن إتخاذ القرار حيث يتخذون القرار بأنفسهم.
جـ - نموذج ليكرت: حيث قسم القيادة إلى أربع فئات هي:
أ‌- المتسلط الإستغلالي: يتخذ القرار ويلزم المرؤوسين بتنفيذه.
ب‌- المتسلط النفعي: يحاور المرؤوسين بموضوع القرار ثم يتخذه بنفسه.
ت‌- الإستشاري: يستشير مرؤوسيه بأمور القرار و يسمح بمشاركتهم في بعض جوانب القرار.
ث‌- الجماعي/المشارك: تتم مشاركة المرؤوسين في صنع القرار الذي يتخذ بالأغلبية ،وقد دعا ليكرت لإستخدام هذا الأسلوب القيادي لإعتقاده بفعاليته ،وذلك لإن الإدارة الوسطى همزة الوصل بين الإدارتين العليا و الدنيا في مجال صنع القرار.
2) أنماط تعتمد على إفتراضات القائد: ومنها
أ‌- نموذج مكريجور:
نظرية(x): يفترض القائد فيها أن العامل لا يرغب في العمل و يتهرب منه ولذلك يجب إجباره عليه ،ويجب توجيهه و مراقبته و معاقبته إذا خالف التعليمات.
نظرية(y): يفترض القائد فيها أن المرؤوس لايكره العمل إلا بسبب عوامل خارجية ،ويتمتع المرؤوس برقابة ذاتية ويمكن توجيهه بأساليب غير الرقابة و التهديد ،وتحفيزه بأساليب كثيرة مثل: التفويض وزيادة حريته ،الإثراء الوظيفي ،التوسع الوظيفي ،المشاركة في صنع القرار ،ويفترض في الفرد أنه قادر على الإبداع.
ب - نموذج أوشي (نظرية Z): ويفترض (أوشي) أن الفرد الأمريكي يختلف في ثقافته عن الفرد الياباني، وحتى يتم الإستفادة من الأساليب القيادية اليابانية حاول (أوشي) تعديل هذه الأساليب لتناسب الثقافة الأمريكية، فعلى سبيل المثال الممارسات اليابانية التالية:
القراربالإجماع ، أسلوب جمع المعلومات من أسفل لأعلى، المسؤولية الإجتماعية ،التنظيم غير الرسمي يجب أن تمارس في المؤسسات الأمريكية على الشكل التالي: القرار بالأغلبية ،حرية إنسياب المعلومات ويغلب عليها من أعلى لإسفل، المسؤولية الجماعية و الفردية معا، التنظيم الرسمي و البيروقراطي مصحوبا بشبكة من العلاقات غير الرسمية ومحاولة ترسيخ الثقة و الإحترام المتبادل.








 #2  
الخميس 20 أكتوبر 2011, 09:49
 
ذكر
الاقامة : ALGERIE
المشاركات : 16771
نقاط : 30777
تاريخ التسجيل : 10/11/2010
العمل : موظف
افتراضيرد: مفهوم القيادة الإدارية و أنواعها

مفهوم القيادة الإدارية و أنواعها
كثيرون هم الذين تطرقوا إلى تعريف القيادة سواء كانوا علماء أم قادة ظهروا في التاريخ ،لكن القيادة لم تكن في كل هذه التعاريف موضوعا قابلا للجدل بقدر ما كانت موضوعا يستدعي الرصد المستمر و الدراسة و المناقشة وتعرف القيادة الإدارية بأنها النشاط الذي يمارسه القائد الإداري في مجال إتخاذ وإصدار القرار و إصدار الأوامر و الإشراف الإداري على الأخرين بإستخدام السلطة الرسمية وعن طريق التأثير والإستمالة بقصد تحقيق هدف معين، فالقيادة الإدارية تجمع في هذا المفهوم بين إستخدام السلطة الرسمية وبين التأثير على سلوك الأخرين و إستمالتهم للتعاون لتحقيق الهدف
و يمكن تصنيف القيادة إلى ...
القيادة الرسمية: وهي القيادة التي تمارس مهامها وفقا لمنهج التنظيم (أي اللوائح و القوانين) التي تنظم أعمال المنظمة، فالقائد الذي يمارس مهامه من هذا المنطلق تكون سلطاته و مسؤولياته محددة من قبل مركزه الوظيفي والقوانين و اللوائح المعمول بها.
القيادة غير الرسمية: وهي تلك القيادة التي يمارسها بعض الأفراد في التنظيم وفقا لقدراتهم و مواهبهم القيادية وليس من مركزهم ووضعهم الوظيفي، فقد يكون البعض منهم في مستوى الإدارة التنفيذية أو الإدارة المباشرة إلا أن مواهبه القيادية و قوة شخصيته بين زملاؤه وقدرته على التصرف و الحركة و المناقشة و الإقناع يجعل منه قائدا ناجحا، فهناك الكثير من النقابيين في بعض المنظمات يملكون مواهب قيادية تشكل قوة ضاغطة على الإدارة في تلك المنظمات.
وبشكل عام فإن كلا من هذين النوعين من القيادة لاغنى عنه في المنظمة فالقيادة الرسمية وغيرالرسمية متعاونان في كثير من الأحيان لتحقيق أهداف المنظمة و قلما أن تجتمعان في شخص واحد.
ثانيا: هل القائد يولد أم يصنع؟
وهو تساؤل مشهور إختلفت إجابات المتخصصين عليه إختلافًا واسعًا، فأكد بعضهم إلى أن القيادة موهبة فطرية تمتلكها فئة معينة قليلة من الناس ،يقول وارين بينسي: "لا تستطيع تعلم القيادة، القيادة شخصية وحكمة وهما شيئان لا يمكنك تعليمهما" ،وأكد آخرون أن القيادة فن يمكن اكتسابه بالتعلم والممارسة والتمرين، يقول وارن بلاك:" لم يولد أي إنسان كقائد، القيادة ليست مبرمجة في الجينات الوراثية ولا يوجد إنسان مركب داخليًا كقائد " ومثله بيتر دركر يقول :" القيادة يجب أن تتعلمها وباستطاعتك ذلك".
والذي يتبين لنا أن القيادة تارة تكون فطرية وأخرى تكون مكتسبة، فبعض الناس يرزقهم الله تعالى صفات قيادية فطرية ، كما قال النبي صلى الله عليه وسلم للأحنف بن قيس رضي الله عنه "إنك فيك خصلتين يحبهما الله: الحلم والأناة، فقال الأحنف: يا رسول الله: أنا تخلقت بهما أم الله جبلني عليهما؟ قال: بل الله جبلك عليهما، فقال: الحمد لله الذي جبلني على خلقين يحبهما الله ورسوله".






ثالثا: صفات القائد الإداري
قام كلا من داني كوكس(Danny Cox) وجون هوفر(John Hoover) بدراسة على مجموعة من القادة الإداريين في بعض المنظمات و إستطاعوا من خلالها تلخيص صفات القادة إلى عشر صفات ...
1-صقل المقاييس العليا للأخلاقيات الشخصية : بحيث لا يستطيع القائد الفعَال أن يعيش أخلاقيات مزدوجة إحداها في حياته العامة (الشخصية) و الأخرى في العمل ،فالأخلاقيات الشخصية لابد أن تتطابق مع الأخلاقيات المهنية.
2- النشاط العالي: بحيث يترفع القائد عن توافه الأمور و ينغمس في القضايا الجليلة في حال إكتشافه بأنها مهمة و مثيرة.
3- الإنجاز: فالقائد الفعَال تكون لديه القدرة على إنجاز الأولويات ،غير أن هناك فرقا مابين إعداد الأولويات وإنجازها.
4- إمتلاك الشجاعة: فهناك فرق في الطريقة التي يتعامل بها الشخص الشجاع و الشخص الخجول مع الحياة ،فالشخص الجريء المقدام قد يلجأ إلى المشي على الحافة بهدف إنجاز الأعمال مع تحمله لكافة النتائج المترتبة على ذلك والمسؤولية الكاملة ،في حين أن الشخص المسالم ذا الحركة البطيئة و الثقيلة يعكف على المشي بحذر وعلى أطراف الأصابع بهدف الوصول إلى الموت بسلام.
5- العمل بدافع الإبداع: يتميز القادة الفعالون بدوافعهم الذاتية للإبداع و الشعور بالضجر من الأشياء التي لاتجدي نفعا أما الأفراد الذين يتمتعون بالحماس و الإقدام فلن يكون لديهم الصبرلإنتظار رنين الهاتف من أجل البدء بالعمل ،فالقائد الفعال هو شخص مبدع خلاَق يفضل أن يبدأ بطلب المغفرة على طلب الإذن.
6- العمل الجاد بتفان وإلتزام: فالقادة الفعالين يقوموا بإنجاز أعمالهم بتفان و عطاء كبير كما يكون لديهم إلتزام تجاه تلك الأعمال.
7- تحديد الأهداف: فجميع القادة الفعَالين الذين تم دراستهم يمتلكون صفة تحديد الأهداف الخاصة بهم والتي تعتبر ذات ضرورة قصوى لإتخاذ القرارات الصعبة.
8- استمرار الحماس: إن أغلب القادة يمتلكون حماسا ملهما ،فهم تماما كالشعلة التي لاتنطفئ أبدا لتبقى متقدة على الدوام ،فنمو القائد وتطوره يتطلب حماسا حقيقيا ملهما وإذا كان الفرد في حيرة حول الكيفية التي يمكن الحصول بها على ذلك الحماس فما عليه إذا إلا إعادة الصفات القيادية السابقة لوجود علاقة وثيقة و متراصة بين تلك الصفات.
9- إمتلاك الحنكة: فالقائد الفعَال هو ذلك الشخص الذي يمتلك مستوى رفيعا من الحنكة بحيث يتمكن من تنظيم المواقف الفوضوية، فهو لا يتجاوب مع المشاكل بل يستجيب لها.
10 - مساعدة الأخرين على النمو: فالقادة الحقيقيون لايسعون للتطوير و النمو الذاتي فقط ،وعندما يكون جو العمل سليما و صحيا و خاليا من التفاهات يتم حينها تبادل الأفكاربحرية مما يؤدي إلى التعاون ،ومن خلال هذا التعاون تصبح المنظمة و العاملون فيها جزءا متكاملا لايتجزأ منتجين فريقا يتصدى لأقوى الفرق و المهام.
حدد الصفات الشخصية و القيادية كما يلي...
• الصفات الشخصية:
1. السمعة الطيبة و الأمانة و الأخلاق الحسنة.
2-الهدوء و الإتزان في معالجة الأمور و الرزانة و التعقل عند إتخاذ القرارات.
3- القوة البدنية و السلامة الصحية.
4- المرونة وسعة الأفق.
5- القدرة على ضبط النفس عند اللزوم.
6- المظهر الحسن.
7-إحترام نفسه و إحترام الغير.
8-الإيجابية في العمل.
9- القدرة على الإبتكار و حسن التصرف.
أ10- تتسم علاقاته مع زملائه و رؤسائه و مرؤوسيه بالكمال والتعاون.
• الصفات القيادية:
• كالمهارات والقدرات الفنية والتي يمكن تنميتها بالتدريب وأهمها ما يلي :
1. الإلمام الكامل بالعلاقات الإنسانية وعلاقات العمل.
2. الإلمام الكامل باللوائح و القوانين المنظمة للعمل.
3. القدرة على إكتشاف الأخطاء وتقبل النقد البناء.
4. القدرة على إتخاذ القرارات السريعة في المواقف العاجلة دون تردد.
5. الثقة في النفس عن طريق الكفاءة العالية في تخصصه وإكتساب ثقة الغير.
6. الحزم وسرعة البت وتجنب الإندفاع و التهور.
7. الديمقراطية في القيادة وتجنب الإستئثار بالرأي أو السلطة.
8. القدرة على خلق الجو الطيب و الملائم لحسن سير العمل.
9. المواظبة و الإنتظام حتى يكون قدوة حسنة لمرؤوسيه.
10. سعة الصدر و القدرة على التصرف و مواجهة المواقف الصعبة.
11. توخي العدالة في مواجهة مرؤوسيه.
12. تجنب الأنانية وحب الذات وإعطاء الفرصة لمرؤوسيه لإبراز مواهبهم وقدراتهم.
رابعا: اختيار القادة الإداريين واكتشافهم
تفشل الكثير من المنظمات في الوصول إلى صورة محددة و واضحة عن المرشحين لمراكز قيادية بسبب الخلل في الإجراءات التي تتخذها لتقييم المرشحين لتلك المراكز ،فغالبا ما يؤاخذ أشخاص واعدين جدا بخطأ واحد في حين يصل المحظوظون متوسطو الكفاءة إلى المراكز العالية(الفريان،2002،ص638).
فعملية إختيار القادة الإداريين غاية في الدقة وتتطلب عناية بالغة ،لذلك فإنه يمكن أن تتم وفق القواعد التالية (عليوة،2001،ص55):
أولا: تقدم رئاسات الأجهزة ترشيحها للأفراد الذين يتولون المناصب القيادية دون التقيد بقاعدة الأقدمية على أن تؤخذ في الإعتبارعند الترشيح القواعد والمعايير التالية:
1. توافر الصفات المطلوبة في القائد الإداري.
2. الكفاءة في العمل و القدرة على الإنتاج.
3. أن تكون التقارير التي كتبت عنه طوال مدة خدمته عالية التقدير وخالية من الإنحرافات.
4. أن يكون سلوكه خارج مجتمع الوظيفة سلوكا سليما.
5. أن يكون مارس أعمال القيادة في المستوى الإشرافي الأول بنجاح.
6. أن يكون الإختيار النهائي مبني على نتائج التدريب.
7. توافر الصفات العامة و الخاصة التي تلزم الوظيفة المرشح لها.
ثانيا: أن يكون الترشيح قبل التعيين في الوظيفة القيادية بفترة زمنية معقولة تتيح لجهات الإختصاص تحري الدقة اللازمة في إجراء عملية الإختيار.
ثالثا: أن تعد من حين لأخر دورة تدريبية لإعداد المرشحين للمستوى القيادي المطلوب ،ويتم تقييم المرشحين خلال ستة أشهر عن طريق:
1. التقارير عن المرشح في نهاية الدورة التدريبية.
2. التقرير الفني عن أداء و إنتاج المرشح الذي تعده رئاسته الفنية نتيجة للتفتيش الفني في أدائه.
3. التقرير عن الكفاءة الإدارية نتيجة للتفتيش الإداري بواسطة أجهزة الرقابة المختصة.
4. التقرير عن النواحي السلوكية و العقائدية.
ويتم تجميع التقارير المطلوبة وترفع إلى الجهة صاحبة السلطة في التعيين لإصدار القرار اللازم.
ويتأثر إختيار القائد بمؤثرات قد تختلف بعض الشيء في جوهرها عن إختيار المدير ومن أهمها
1. حجم المنظمة ونوعها: فحجم المنظمة ونوعها يمكننا من خلق الظروف المواتية لصنع القائد ووجود جمع من الأتباع يساندونه.
2. موقع المنظمة: فوجود المنظمة في منطقة مكتظة بالسكان له تأثير مخالف عن وجودها في منطقة نائية أو غير مكتظة بالسكان.
3. نوع المشكلة التي تصنع الموقف الذي بدوره يصنع القائد: فهل هي مشكلة عامة تتعلق بالأجور والحوافز أم مشكلة فنية تتعلق بالأجهزة والآلات والمعدات، وعلى سبيل المثال فإن مشكلة إستخدام معدات مستهلكة وأسلحة وذخيرة فاسدة في حرب 1948م ضد اليهود في فلسطين وما ترتب على ذلك من آثار خلفت مواقف وصنعت قيادات قامت بثورة يوليو سنة 1952م.
4. نوع العاملين ومدى إيمانهم بمشكلتهم: أي مدى معرفتهم لأبعادها وقدرتهم على صنع القيادة بتأييدها و الإلتفاف من حولها و حمايتها من الضغوط التي تقع عليها والأذى الذي قد يتوقعها.
5. المناخ المناسب لظهور القائد و القدرة على الاستمرار في الوقوف من حوله: فالمناخ الديمقراطي يساعد على ظهور القيادات كما يعاونها على الحركة أما المناخ الإستبدادي الذي يعتمد على القهر وعلى البطش فلا يساعد على ظهور القيادات وممارستها لمهامها ولكنه قد يصنعها لتعمل طويلا في الخفاء.
6. الوقت المناسب: فكما أن المناخ يؤثر في صنع القيادات وظهورها فإن الوقت المناسب يكون له تأثير بالغ على ذلك أيضا.
7. مقدار الوقت المتاح: يؤثر هو الآخر في صنع القيادات وظهورها، ففي المنظمات الحديثة قد لاتتاح الفرصة لصنع القيادات (بينما قد يحتاج ذلك لتلك المنظمة في الأجل الطويل(.
خامسا: الأخطاء الرئيسية في عملية التقييم
قد لاينتج معلومات دقيقة ومتكاملة عن عملية التقييم في العديد من المنظمات مما يجعل كبار المديرين عرضة للكثير من الأخطاء عند تقييمهم للمرشحين ،ومن تلك الأخطاء الرئيسية النزعة إلى المبالغة في تقدير أهمية بعض الصفات و الخصائص مثل (الفريان،2002،ص ص633- 638):
1. المهارة في العمل كعضو في فريق: يفضل كبارالمديرين الأشخاص الذين يديرون إداراتهم أو أقسامهم بسلاسة وبدون مشاكل مع العاملين ومثل هؤلاء الأشخاص عادة ما يصعدون السلالم الوظيفية بسرعة بسبب هذه الخاصية ،لأن كبار المديرين لايريدون أن يضيعوا وقتهم في حل المشاكل و الحفاظ على الوئام بين مديري الإدارات و الأقسام وموظفيهم، إلا أن مثل هؤلاء الأشخاص لايمكن أن يصبحوا قادة مميزين، لأن القادة المميزين ليسوا عادة لاعبين ضمن فريق بل ربما يفضلون أن يعمل الآخرون كفريق في حين أنهم يرددون الشعارات المؤيدة للفرق ،ولكن عندما يتطلب الأمر إتخاذ قرار حاسم فإنهم يدركون أنهم ليسوا في حاجة ماسة إلى الإستماع الكامل إلى الآخرين قبل القيام بخطوتهم ،فهم مستقلون في تفكيرهم ولايمانعون في إتخاذ القرارات بأنفسهم وهي قرارات تجعلهم في عزلة عن المجموعة.
2. التدريب الشخصي: من الإعتقادات الخاطئة و الشائعة أن القادة يمكن أن يطوروا الآخرين عن طريق التدريب الشخصي و المباشر لهم ،إلا أن الكثير من القادة المتميزين يفضلون إختيار مرشحين أقوياء ومتمكنين ومن ثم إعطائهم صلاحيات كافية ومنحهم الفرص لتطوير أنفسهم من خلال تجاربهم و الإستفادة من أخطائهم.
3. البراعة في الأعمال التشغيلية: كثير من كبار المديرين يبالغون في تقدير قيمة المديرين الجيدين في أداء الأعمال التشغيلية وفي حل المشكلات لأنهم يسهلون و ييسرون عليهم العمل ،وعلى الرغم من أن مثل هؤلاء قد يكونون في وضع جيد في منظماتهم ،إلا أنهم غالبا لايكونون قادة فعالين، حيث يعتمد هؤلاء المديرون الفنيون و المختصون بشكل رئيس على الأنظمة و السياسات و الإجراءات فيكون هناك جمود تام ،لذا فإنهم يعتقدون أنه على كل شخص أن يعمل بنفس الأسلوب و الطريقة ،فهؤلاء يمكن أن ينجحوا في منظماتهم وأن يصلوا إلى أرفع المراكز ،لكن هذا الأمر قد يؤدي إلى إغتراب و إنعزال الآخرين في المنظمة و الحد من إبداعهم.
4. الخطابة الفعالة: إن كبار المديرين يبالغون في أهمية كيفية الظهور أمام الناس ،وبشكل خاص يركزون على مهارات الإلقاء ومع أن هذه المهارات مهمة إلا أنه يمكن أن تطور بالتدريب المكثف.
5. الطموح الواضح: يتسبب الإنطباع المتعلق بعدم وجود طموح واضح في فقد الكثير من الناس للترقيات المستحقة ،ولسوء الحظ فإن كبار المديرين يغفلون عن أن طموح الشخص قد لا يكون معبرا عنه.
6. التشابه و الإنسجام: كثير من كبار المديرين يفضلون الأشخاص الذين لديهم خلفيات و تجارب و صفات تشبههم ،وفي بعض الأحيان فإن المرشحين الواعدين يتم تجاهلهم بسبب الإختلاف في العرق أو الجنس أو الخلفية الإجتماعية أو الإقتصادية أو الثقافية أو الأكاديمية أو الجغرافية أو بسبب أنهم لم يتولوا مناصب في شركات متشابهة.
سادسا: المهام الأساسية للقائد المدير
لا شك أن القيادة لا تأتي بالتنصيب أوالإعتبارات الخاصة ولا تأتي بالمال أيضاً ،بل هي قدرات خاصة ومواهب يعتمد عليها القائد وتضفي عليها التجارب وقوة التفكير وسعة الأفق ورحابة الصدر مهارات رائعة تجعله يمسك بزمام الأمور بثقة واقتدار بل لا بد أن يتولى القائد مهاماً أساسية في المنظمة التي يديرها حتى يصلح أن يكون في هذا المقام ،وتقسم مهام القائد في الغالب إلى قسمين:
• مهام رسمية تنظيمية:
وتتلخص المهام الرسمية في مراعاة تنفيذ مبادئ التنظيم الإداري في المنظمة لكي تسير الأمور بانضباط وجدية، وأبرز هذه المهام ما يلي:
1. التخطيط: أي رسم السياسات ووضع الإستراتيجيات وتحديد الأهداف البعيدة والقريبة، ووضع الخطط الموصلة إليها، وتحديد الموارد والإمكانات المادية والبشرية في ذلك كله. ولكي يتمكن القائد من إنجاز مهامه بشكل فاعل وناجح عليه أن يقوم بتوضيح أهداف المنظمة للعاملين معه، والإستماع إلى آرائهم حول القضايا، والتعرف إلى أهدافهم الشخصية، وليس الحصول على تعهداتهم والتزاماتهم بالمشاركة في إنجاز الأدوار والخطط فقط ، فالقيادة الناجحة و الفاعلة تقوم على القناعات الشخصية للأفراد وتحظى بالتعاطف والتعاون بإرادة ورضا، وهذا لا يتحقق في الغالب إلا إذا شعر الأفراد أن في إنجاز خطط المنظمة وتحقيق أهدافها تحقيقاً لأهدافهم وطموحاتهم أيضاً، ولو تلك الطموحات الذاتية التي يجب أن يشعر فيها الكثير من الأفراد بالإحترام والتقدير والإعتناء برأيهم والإهتمام بدورهم.
2. التنظيم: أي تقسيم العمل وتوزيع المسؤوليات والوظائف بين الأفراد وتوزيع العاملين عليها حسب الكفاءات والخبرات والقدرات والطموحات. ولا يكون التوزيع ناجحاً إلا إذا وضع الرجل المناسب في مكانه المناسب، وهذا ما يفرض عليه أن يراعي الخبرة والتخصص والقدرة والفاعلية في الأفراد، ولعلّ أنجح أسلوب وأبقى لضمان التنظيم الأقوى هو التوزيع على أساس اللجان أو الهيئات والجماعات المستقلة التي تحظى بصلاحية التفكير والتخطيط في مهامها حسب نظام شورى مفتوح، ويبقى للمدير دور الإستشارة لأنه في هذا يضمن تفرغاً كبيراً للإدارة الأهم ويضمن للأفراد طموحاتهم وإحترام آرائهم،فهذا الأسلوب يؤدي دوراً كبيراً في دفع العاملين إلى المشاركة في العمل بحماس وقناعة ويضمن إلتزامهم في تحقيق الأهداف وبهذا يكفي نفسه المزيد من الرقابة والقلق من التسيب والإنفلات.
3. التنسيق بين أطراف العمل وأجنحته وتوجيه الجميع للمسير باتجاه هدف المنظمة الأول والحث على الأداء بأعلى مستوى من الكفاءة والفاعلية: وهنا لابد للمدير من العمل على تذليل العقبات التي تقف أمام التنسيق وتمنع من تحققه أو تعرقل نجاحه من النزاعات الشخصية بين الأفراد أو عدم قناعة البعض الآخر المؤمن بالفردية أو الذي يصعب عليه تجاوزها للقبول بالجماعية والتنسيق، وغير ذلك من الموانع والمعرقلات التي تواجه التنسيق والتعاون، وهذا ما يتطلب منه الاتصال الدائم مع العاملين وشرح أهداف المنظمة لهم وتذكيرهم بها بإستمرار لشحذ هممهم وتحفيزهم للتعاون، وبعبارة مختصرة عليه أن يعمل دائماً لخلق روح الفريق المتكامل والمتعامل المتحد الأهداف والطموحات.
4. تشكيل شبكة من الإتصالات العمودية والأفقية: وذلك لنقل المعلومات والأفكار والقرارات والإطلاع على مجريات الأمور وتذليل الصعوبات أو معرفتها ليكون الجميع في أجواء العمل وتفهم حاجاته ومتطلباته.
5. المتابعة والإشراف: فنجاح و إستمرار الكثير من الأعمال يعود على مهمة المتابعة التي يقوم بها المدير مباشرة أو بوساطة المهام والخطط، كما تعد المتابعة المستمرة وسيلة للثواب والعقاب وأداة للإصلاح والتقويم والتطوير،وأيضاً تعد مهمة كبيرة لإكتشاف الطاقات الكبيرة من تلك الخاملة، لتحفيزالخامل وترقية الكفؤ المتحمس إلى غير ذلك من فوائد جمة ،فمهمة المتابعة المتواصلة من المدير تعد من أكثر المهام تأثيراً على الإنجاز وتحقيقاً للنجاحات.
• مهام غير رسمية:
تعتمد بشكل كبير على شخصيته وآفاقه وأسلوبه الشخصي في التعامل مع الآخرين، إلا أن لها الدور الكبير في تحقيق أهداف المنظمة وتطوير العاملين وتماسكهم ،ومن هذه المهام:
1. الإهتمام بالجماعات غير الرسمية: وهي عبارة عن جماعات تتكون بشكل طبيعي ،وفي كل جماعة مصالح مشتركة تجمعهم بشكل إختياري أو مخطط فيعملون على فرض سياسة تخدم أهدافهم بعيداً عن شكل الإدارة الرسمي كجماعات الإختصاص العلمي أو الإنتماء الإقليمي أو الديني أو غير ذلك وهنا يتوجب على القائد الإهتمام بهذه الجماعات وإقامة إتصالات جيدة معهم وذلك بهدف الإقتراب منهم والتعرف على مشكلاتهم وأفكارهم من الداخل لتذليل الصعوبات وتحقيق ما يمكن تحقيقه بما لا يضر بمصالح المنظمة بل يصب في خدمتها.
2. الإتصال مع الجماعات المختلفة في المنظمة: بحيث يكسر الحاجز بين الطابع الرسمي الذي يفرضه العمل وغير الرسمي الذي يفرضه الشعور أو الطموح أو المصلحة المشتركة مما يجعل المدير متفهماً لمطالبهم ،وبذلك يحتويهم نفسياً وفكرياً ويبعد عنهم المضايقات كما يقرب وجهات النظر معهم من خلال شرح رؤيته بلا نقل من الغير،كما يمنع من الحدس والتحليلات البعيدة عن الواقع فيحول دون الإنقسامات والإضطرابات التي قد تحدث جراء هذا الخلاف وبهذا يكون قد ضمن الوحدة والتفاهم وتحقيق النجاح للجميع.
3. المشاركة: وقد بات أنموذج الإدارة التشاركية حقيقة مفروضة على واقع المنظمات إذا أرادت الإنتصار في المجالات المختلفة ،وتتمثل القيادة التشاركية في إقامة العلاقات الإنسانية الطيبة بين القائد والعاملين معه وإحتوائهم عاطفياً وتحسيسهم بأهميتهم وموقعهم من قلب القائد ورعايته فيجعلهم دائماً في ظله وكنفه ينعمون بالراحة والطمأنينة والثقة به،وبهذا يمنع من وجود أفراد يسبحون خارج فضاء المنظمة وإن وجد منهم فإن أسلوبه الحكيم هذا من شأنه أن يحتويهم ويرجعهم إلى الأجواء.
4. مشاركة العاملين في إتخاذ القرارات الإدارية وبحث مشكلات العمل ومعالجتها و وضع الحلول الناجحة لها بروح جماعية متوحدة: فمن الخطأ أن يتصور بعض المدراء أن مشاركة المدير للعاملين معه في الرأي والقرار يقلل من شأن المدير القائد أو ينزل من مستواه ،بل الروح الجماعية المتفتحة ترفع من شأن المدير وتعطيه قوة فوق قوته وتضفي عليه إحتراماً وتقديراً قد لا يحصل عليه إلا بهذا الأسلوب كما تعد من أبرز عوامل نجاحه في القيادة وتأثيره على الأفراد وحفظ تماسك المنظمة وتحقيق أهدافها.
5. درجة الرعاية التي يبديها المدير تجاه القيم والمثل الإنسانية والأخلاقية في التعامل: كقيمة الوفاء والستر على النواقص و العثرات والعفو والصفح والسماحة والكرم وغيرها من صفات إنسانية نبيلة تجعله قدوة وأسوة يحتذيها الجميع ،فيسعى لتقمص شخصيتها وبذلك يحول المدير منظمته إلى مدرسة للتربية والتهذيب والتعليم وهي تمارس أدوارها اليومية في العمل.
6. مهارة تبصر الأهداف العامة للمنظمة وربطها بأهداف المجتمع ومعالجة المشكلات الإدارية في إطار الأعراف العامة: وهذا يتطلب منه معرفة جيدة بالسياسة العامة للدولة، وتفهم كافي للإتجاهات السياسية وتبصرها والقدرة على التعامل معها بحكمة، ليكون أقدر على التوفيق بين الضغوط العامة وإتجاهات المجتمع والدولة وبين نشاط المنظمة ،مع إعطاء الأهمية للصالح العام.
7. المهارة في تنظيم الوقت وإدارته: وذلك من خلال تحديد المهمات المطلوب إنجازها وتحديد الأولويات وتتابعها الإنجازي على مراحل الزمن ، وتلافي الأوقات المهدورة.
سابعا : النظريات القيادية
هناك العديد من النظريات التي تناولت القيادة من جوانبها المتعددة ،ومن هذه النظريات(الفياض،1995،ص ص27-35):
أولا: نظريات التأثير على المرؤوسين
وتتعلق بالأسباب أو الأساليب التي تمكن القادة من التأثير على مرؤوسيه ،بغض النظر عن فعاليته كقائد ،وهي من أوائل النظريات القيادية ومنها:
1. السمات القيادية: وهي صفات شخصية يمتلكها القائد ،مثل: القوة الجسدية و الذكاء و قوة الشخصية ،مما يجعل المرؤوسين يقبلوا به كقائد و يتأثروا به.
2. القدوة: حيث يقوم المرؤوسون بتقليد قائدهم الذي يعتبرونه نموذجا لتصرفهم ،وعندما لايكون تصرف القائد قدوة ،فإنه يرسخ عدم الثقة في نفوس مرؤوسيه.
3. الحزم و الإصرار: يستجيب المرؤوسين لقائدهم نتيجة حزمه في طلبه و إصراره عليه ،ويكون هذا القائد عادة صريحا و واضحا في طلبه.
4. التبرير المنطقي: القائد هنا يحمل أتباعه على الأداء المطلوب عن طريق تبريره و تسويغه لهم.
5. التودد للمرؤوسين و الثناء عليهم: بعد ذلك يطلب منهم ما يراد أداؤه ،وهذا أسلوب يتبعه كل قائد لا يثق بنفسه.
ثانيا: نظريات سلوك القائد وقدراته
تطورت هذه النظريات عن سابقاتها ،حيث يقول أصحابها ليس المهم حمل المرؤوسين على أداء المهمة فحسب ،وإنما المهم هو فعالية هذا الأداء ومن هذه النظريات:
1. القائد السلطوي: هو القائد الذي لديه تصميم على إستخدام سلطته للتأثير على تفكير وسلوك مرؤوسيه، وأن يظهر دائما أمامهم بمظهر القوة.
2. القائد الميال للإنجاز: بحيث يميل القائد للإنجاز و الشروع بمشاريع جديدة يتم إنجازها تحت بصره.
3. القدرة على حل المشاكل: فالقائد الفعال هو القائد القادر على حل المشاكل ،ومثل هذا القائد يكون ذكيا و قادرا على وضع الخطط و الإستراتيجيات و صنع القرارات الفعالة.
4. القدرة على المبادرة: فالقائد الفعَال هو القائد القادر على الشروع بأعمال جديدة من تلقاء نفسه ،ويعتبر هذا القائد ممن يثقون بأنفسهم و لديهم القدرة على المبادرة بإكتشاف المشاكل و الثغَرات.
5. القدرة الفنية: بالإضافة إلى القدرات الإدارية يعتبر القائد الذي يمتلك قدرات فنية في العمل الذي يديره أكثر صلة بمرؤوسيه ممن لا يمتلك مثل هذه القدرات الفنية ،وبذلك يكون هذا القائد أكثر كفاءة و أكثر فعالية.
6. دعم المرؤوسين: فالمدير الذي يشجع مرؤوسيه و يثني عليهم و يمدحهم بشكل يساعد على رفع معنوياتهم و دفعهم لمزيد من العطاء ،يكون أكثر فعالية من غيره وقد يدفع لمزيد من الأداء عن طريق رفع معاييرالأداء.
7. التغذية الراجعة : وهي خاصية مهمة لابد من توافرها لدى القائد ليكون فعالا ،بحيث تمكن المرؤوسين من معرفة موقعهم و بعدهم عن الأهداف التي يسعون لتحقيقها ،كما أنها تمكنهم من معرفة أداءهم الفعَال وفي ذلك تعزيز إيجابي لهم.
ثالثا:نظريات النمط القيادي
و تصف هذه النظريات نمط القائد الذي ينشأ عن مجموعة توجهات القائد و بناءا على هذه النظريات فإنه يمكن أن نتنبأ بسلوك القائد مع مرؤوسيه بمجرد أن نعرف نمطه القيادي و الذي قد يكون فعَالا أو غير فعال ،ومن هذه النظريات:
1) أنماط إستخدام السلطة: أي مدى إستئثار القائد بعملية صنع القرار، وهناك العديد من النماذج التي وضحت هذه الأنماط ومنها:
أ‌- نموذج وايت و ليبيت: ومن هذه الأنماط
أ‌- السلطوي (الأوتوقراطي): حيث يحاول القائد أن يستأثر بأكبر قدر من السلطة وعلى المرؤوسين الإطاعة و الإستجابة.
ب‌- النمط المشارك: وهو النمط الفعَال في هذا النموذج حيث يشترك المرؤوسين بصنع القرار ،ومن صور هذا النمط مايسمى (الإدارة بالتجوال) ،حيث يقوم القائد بجمع المعلومات من المرؤوسين أثناء الجولات التي يقوم بها على أقسام المنظمة ،ويتخذ في هذا النمط قراره بأسلوبين هما:
1. القرار بالإجماع : بحيث يشجع القائد النقاش حول الموضوع ،وبعد ذلك يتخذ القرار الذي يحظى بموافقة جميع الأطراف المعنية.
2. القرار الديمقراطي: القرار هنا لايتطلب الإجماع وإنما تلزم موافقة الأغلبية عليه.
ج-النمط المتسيب: وفيه يخوَل سلطة صنع القرار للمجموعة ويكتفي بإعطاء إرشادات و توجيهات وبعد ذلك يتدخل عندما يطلب منه فقط.
ب- نموذج تننبوم و شمت: ويسمى (نظرية الخط المستمر في القيادة( ،ويشتمل على سبعة أنماط قيادية هي:
1. يتخذ القرار بشكل أوامر على المرؤوسين تنفيذها.
2. يتخذ القرار لوحده ويبرره للمرؤوسين.
3. يحاور المرؤوسين بشأن القرار ولايلتزم بتنفيذ إقتراحاتهم.
4. يستشير المرؤوسين بشأن القرار وقد ينفذ بعض مقترحاتهم.
5. تتم مناقشة القرار بجو ديمقراطي ويتخذ القرار بناءا على رأي الأغلبية.
6. يصدر توجيهات بشأن القرار للمرؤوسين ويتركهم يتخذون القرار بأنفسهم.
7. يعطي الحرية الكاملة للمرؤوسين بشأن إتخاذ القرار حيث يتخذون القرار بأنفسهم.
جـ - نموذج ليكرت: حيث قسم القيادة إلى أربع فئات هي:
أ‌- المتسلط الإستغلالي: يتخذ القرار ويلزم المرؤوسين بتنفيذه.
ب‌- المتسلط النفعي: يحاور المرؤوسين بموضوع القرار ثم يتخذه بنفسه.
ت‌- الإستشاري: يستشير مرؤوسيه بأمور القرار و يسمح بمشاركتهم في بعض جوانب القرار.
ث‌- الجماعي/المشارك: تتم مشاركة المرؤوسين في صنع القرار الذي يتخذ بالأغلبية ،وقد دعا ليكرت لإستخدام هذا الأسلوب القيادي لإعتقاده بفعاليته ،وذلك لإن الإدارة الوسطى همزة الوصل بين الإدارتين العليا و الدنيا في مجال صنع القرار.
2) أنماط تعتمد على إفتراضات القائد: ومنها
أ‌- نموذج مكريجور:
نظرية(x): يفترض القائد فيها أن العامل لا يرغب في العمل و يتهرب منه ولذلك يجب إجباره عليه ،ويجب توجيهه و مراقبته و معاقبته إذا خالف التعليمات.
نظرية(y): يفترض القائد فيها أن المرؤوس لايكره العمل إلا بسبب عوامل خارجية ،ويتمتع المرؤوس برقابة ذاتية ويمكن توجيهه بأساليب غير الرقابة و التهديد ،وتحفيزه بأساليب كثيرة مثل: التفويض وزيادة حريته ،الإثراء الوظيفي ،التوسع الوظيفي ،المشاركة في صنع القرار ،ويفترض في الفرد أنه قادر على الإبداع.
ب - نموذج أوشي (نظرية Z): ويفترض (أوشي) أن الفرد الأمريكي يختلف في ثقافته عن الفرد الياباني، وحتى يتم الإستفادة من الأساليب القيادية اليابانية حاول (أوشي) تعديل هذه الأساليب لتناسب الثقافة الأمريكية، فعلى سبيل المثال الممارسات اليابانية التالية:
القراربالإجماع ، أسلوب جمع المعلومات من أسفل لأعلى، المسؤولية الإجتماعية ،التنظيم غير الرسمي يجب أن تمارس في المؤسسات الأمريكية على الشكل التالي: القرار بالأغلبية ،حرية إنسياب المعلومات ويغلب عليها من أعلى لإسفل، المسؤولية الجماعية و الفردية معا، التنظيم الرسمي و البيروقراطي مصحوبا بشبكة من العلاقات غير الرسمية ومحاولة ترسيخ الثقة و الإحترام المتبادل.







 #3  
الخميس 20 أكتوبر 2011, 09:50
 
ذكر
الاقامة : ALGERIE
المشاركات : 16771
نقاط : 30777
تاريخ التسجيل : 10/11/2010
العمل : موظف
افتراضيرد: مفهوم القيادة الإدارية و أنواعها

حث حول : الضرائب ( مختصر و شامل )
السلام عليكم .. إليكم هذا البحث من اعداد طالبات من المركز الجامعي بالوادي للفائدة . اللهم اغفر لي و لوالدي و للمسلمين و المسلمات الأحياء منهم و الأموات
مقدمة
المبحث الأول : ماهية الضرائب
المطلب الأول : نشأة الضريبة
المطلب الثاني : تعريف الضريبة و خصائصها .
المطلب الثالث : الأساس القانوني للضريبة .
المطلب الرابع : أهداف الضرائب .
المبحث الثاني : التنظيم الفني للضرائب .
المطلب الأول : القواعد الأساسية للضرائب .
المطلب الثاني : الوعاء الضريبة .
المطلب الثالث : أنواع الضرائب .
المطلب الرابع : تصفية و تحصيل الضرائب .
المبحث الثالث : الآثار الاقتصادية للضرائب
المطلب الأول : أثر الضريبة على الاستهلاك و الادخار .
المطلب الثاني : أثر الضريبة على الإنتاج .
المطلب الثالث : أثر الضريبة على الأسعار
المطلب الرابع : أثر الضريبة على إعادة توزيع الدخل .
خاتمة







المقــدمة
تعتبر الضريبة من أقدم و أهم المصادر المالية للدولة نظرا لضخامة الموال التي توفرها للخزينة العامة للدولة، و قد تزايدت أهميتها بتزايد حصتها في هيكل الإيرادات العامة و كذا الدور الكبير الذي تلعبه في مجال تحقيق أهداف الدولة السياسية و المالية و الاجتماعية و الاقتصادية و التنموية ومن ثم ضخامة آثارها على مختلف مستويات القطاع الإنتاجية و الاستهلاكية و التوزيعية ومع التطور الذي عرفته الدولة من اقتصاد اشتراكي إلى اقتصاد السوق فقد احتلت الضريبة خيرا كبيرا من الدراسات المالية و الاقتصادية و الاجتماعية، حيث أصبحت موضوع اهتمام رجال الفكر المالي سعيا منهم لإيجاد حلول للأزمات المالية و الاقتصادية كما أصبحت أداة من أدوات السياسة المالية للدولة التي تؤثر بشكل مباشر على اقتصاد الدولة و نظرا للأهمية التي تتصف بها الضريبة في مختلف المجالات الجبائية و لكثرة ما تثيره من مسائل تستحق الدراسة أصبح الحديث عن هذا الموضوع علما قائما في كل أقطار العالم و الذي هو حديثنا في هذا البحث، حيث سنحاول الإتمام بجوانب عديدة تتعلق بالضريبة فما المقصود بالضريبة؟ و ما هي أهدافها و آثارها الاقتصادية؟ .











المبحث الأول : ماهية الضريبة
المطلب الأول : نشأة الضريبة : لقد كان يعيش أفراد المجتمع قديما في شكل قبائل، وكان يتم ذلك دون أن يستلزم نفقات عامة، لكن سرعان ما ظهرت الحاجة المشتركة بين الأفراد في القبيلة الواحدة و القبائل الأخرى كالحاجة إلا المن و الدفاع و الغذاء و بالتالي استلزم على الرغم " رئيس القبيلة" الاستعانة بالهبات و الأموال و التبرعات، وكان العمل التطوعي الفردي أو الجماعي .
إن تعدد حاجات الفرد و تنوعها أدى إلا طهور ما يسمى بالحاجة العامة التي لا يمكن لأي فرد تحمل نفقاتها لوحده، مما استلزم وجود مجلس القبيلة، يقوم بتنظيم الحياة داخل القبيلة و تقسيم العمل من أجل توزيع النفقات بين جميع الأفراد، و مع توسيع القبيلة و زيادة مهام مجلس القبيلة ظهر مفهوم الدولة كمنظم للحياة الاجتماعية و أصبح من الضروري للدولة تامين الموارد اللازمة للمحافظة على المن و الدفاع عن ممتلكات الأفراد مما أدى بها إلى فرض تكاليف إلزامته على الأفراد نظير ممارسة بعض المهن أو عبور بعض الجسور و لقد عرف المسلمين أول توع من الضريبة التي فرضت عليهم و التي نظم أسسها الحليفة عمر بن خطاب ومن أول البلدان المطبقة لها سوريا و مصر، و في ذلك العهد كانت توجد أربعة أنواع من الضرائب الزكاة و الخراج و الجزية و العثور، الزكاة هي أقدم معين من النصاب الحولي يخرجه المسلم لله تعالى فهو حق واجب في مال مخصوص لطائفة مخصوصة لتحقيق رضا الله و تزكية النفس و المال و تحقيق أهداف اقتصادية، اجتماعية، سياسية و مالية1
المطلب الثاني : تعريف الضريبة و خصائصها
تعريف الضريبة : هناك عدة تعاريف للضريبة ومن بينها ما يلي :
- عرف الفقيه الفرنسي جيز jesse حيث يعرف الضريبة أنها " استقطاع نقدي تقرضه السلطة على الأفراد بطريقة نهائية و بلا مقابل بقصد تغطية الأعباء العامة .
- كما عرف الأستاذ Mell يعرف الضريبة بشكل أوسع و أعم و أشمل " الضريبة استقطاع نقدي تفرض السلطات العامة على الأشخاص الطبيعين و الاعتباريين وفقا لقدراتهم التكليفية، بطريقة نهائية، و بلا مقابل بقصد تغطية الأعباء العامة و لتحقيق تدخل الدولة1
تعريف ثالث : الضريبة هي مبلغ من المال تقتطعه السلطة العامة من الأفراد جبرا و بصفة نهائية دون مقابل و ذلك لتحقيق أهداف المجتمع2
التعريف الشامل :من التعاريف السابقة يمكن أن تعرف الضريبة على أنها خدمة مالية أو تأدية نقدية تفرض على الأفراد جبرا من السلطة العامة دون مقابل و بصفة نهائية، من أجل تغطية النفقات العامة و تحقيق الأهداف المحددة من طرف الدولة، و يعتبر تحديد الضريبة نسبتها و طرق تحصيلها من اختصاص السلطة التشريعية، و من خلال هذه التعاريف تتضح لنا الخصائص التالية3:
· الضريبة إلتزام نقدي : خلافا لما كان سائدا قديما حيث كانت الضريبة تفرض عينا، ذلك نتيجة لعدم سيادة الاقتصادية النقدي، و مع التقدم الاقتصادي و الاجتماعي و ظهور عيوب الضرائب و صعوبة جبايتها، أخذت الضريبة صفة الاستقطاع النقدي من مال المكلف .
· الضريبة فريضة جبرية :إن الضريبة تفرض جبرا، أي المكلف ليس حرا في دفعها، بل أن السلطات العامة، هي التي تحدد مقدار الضريبة و كيفيتها و موعد دفعها، لذلك فالضريبة تأخذ بقرار من جانب واحد و هذا ما يميزها عن غيرها من الإيرادات المالية الأخرى كالرسوم و القروض الاختيارية التي تستخدم الدولة أساليب لإغراء الاكتتاب الأفراد مع تعهدها برد الأصل و سدد قيمة القرض4
· الضريبة فريضة نهائية : بمعنى لا يستطيع المكلف دافع الضريبة المطالبة باسترجاع المبلغ الضريبي المدفوع مهما كانت الظروف و الأحوال .
· الضريبة تفرض بلا مقابل :فلا يتوقع المكلف دافع الضريبة أن تعود عليه بمنفعة خاصة مباشرة، و لكن المنفعة تعود عليه بصفته عضو في المجتمع، من خلال المنفعة العامة التي تعود على جميع المواطنين فليس من المنطق أن يطلب المكلف أي نفع مقابل دفعه للضريبة5

و هدف الضريبة في تحقيق المنفعة العامة : إن هذه الصفة هي من أبرز علامات التطور التي مرت به الضريبة فقد رأى الفكر التقليدي إن هدف الضريبة الأساسي، بل الأوحد في إيراداتها المالية، غير أن الدساتير و القوانين خلال القرنين 18 و 19، منعت استخدام إيرادات الضريبة في إشباع الحاجات الخاصة بالملوك و الأمراء بل يجب أن تخصص إيرادات الضريبة لتحقيق المنفعة العامة إلا أن الحلاف قد قام بين الاقتصاديين حول تحديد المنفعة العامة1
المطلب الثالث :الأساس القانوني للضريبة : ان الأساس القانوني للضريبة كان ميثار جدل بين نظريات كثيرة انتشرت في القرن التاسع منها من قال إن فرض الضريبة يستند إلى العلاقة التعاقدية بين الدولة و الفرد و منهم من اعتبر فرض الضريبة واجبا وطنيا " نظرية التضامن" لذلك سندرس هذه النظريات .
1- النظرية التعاقدية للضريبة : اعتبر أصحاب هذه النظرية، الضريبة علاقة تعاقدية بين الدولة و الفرد و فسر ذلك على النحو التالي " الفرد يدفع الضريبة لأنه يحصل على شيء بالمقابل فيكون أساس فرض الضريبة عقدا ضمنيا بين الفرد و الدولة، يتم الاتفاق على أحكامه بين الدول و الأفراد بواسطة ممثلي الشعب، و السلطة التشريعية" و لكن ليس هذا هو التفسير الوحيد للعقد. بعضهم اعتبروا الضريبة " عقد بيع " تبتاع من الدولة بجزء من ماله الخدمات المقدمة له من الدولة، و منهم اعتبر الضريبة " عقد إيجار " فالدولة تقدم خدمات و تعد المرافق للأفراد، و الأفراد تدفع لها الضريبة مقابل هذه الخدمات و آخرون نظروا إلى 2الضريبة على أنها " عقد تامين " دافع الضريبة عندما يدفعها، يؤمن بقسط من ماله على باقية و هناك من قال على إن الضريبة " عقد مقايضة " بين مال المكلف و المنفعة التي يحصل عليها من الدولة و آخرون قالوا " الضريبة عقد شراكه " معتبرين الدولة شركة تقدم خدماتها العامة للأفراد و تتقاضي مقابل ذلك حصتها من أرباح هذه الشركة .
و الواقع أن النظرية التعاقدية للضريبة ماهي الإنتاج النظرية الفردية في تفسير الدولة، تلك النظريةو التي نادى بها كل من مونتيسكو و آدم سميث، و أن التطورات التي حدثت في كل العالم مع بداية القرن العشرين، جعل من النظرية التعاقدية للضريبة تقدم تفسير يناسب فترة معنية قد انقضت و حاليا تعرض الضريبة بلا مقابل فالمكلف الذي يدفع الضريبة، لا يحمل على نفع خاص به بل يدفع الضريبة لكونه عضوا في الجماعة السياسية، و لما كانت الدولة ضرورة إجتماعية و سياسية و يجب أن تقدم بتحقيق غايات مادية و معنوية للأفراد و هذه الغايات تتطلب الإنفاق، كان للدولة الحق في أن تطالب رعاياها و القاطنين فيها بالمساهمة بعبء الإنفاق العام
2- نظرية التضامن الاجتماعي :اعتبر أصحاب هذه النظرية، الضريبة عبارة عن تضامن بين الجماعة الاجتماعية الخاضعة بسلطة سياسية واحدة، و هم لذلك يستمدون فكرتهم من التطور التاريخي للضريبة، حيث كانت الضريبة عبارة عن تضامن شخصي بين الجماعات السياسية كالعشيرة و القبيلة، ثم أصبحت هبة مالية يدفعها الأفراد إلى الحاكم لمساعدته على تنفيذ بعض المشروعات كالحروب، ومن ثم من أجل تغطية بعض النفقات العامة، لتصبح الضريبة مشاركة أو مساعدة، و أخيرا أصبحت الضريبة فريضة يدفعها الإفراد كواجب اجتماعي تضامني، و بذلك الضريبة هي إحدى الطرائق التوزيع الأعباء العامة التي يتطلبها التضامن الاجتماعي بين الأفراد .
و هكذا فنظرية التضامن الاجتماعي هي الأكثر مطابقة للواقع لأن الضريبة لا تقوم على أساس عقد بين الدولة و الفرد بل تقوم على أساس ما للدولة من سلطة مبعثا التضامن الاجتماعي و الرغبة في الحياة المشتركة[1]
المطلب الرابع :أهداف الضرائب :تفرض الضريبة على الأفراد من اجل تحقيق أعراض و أهداف معنية مالية و اقتصادية و اجتماعية و سياسية و قد تطورت لهذه الأهداف بتطور دور الدولة و يمكن حصرها على النحو التالي :
1- الهدف المالي : يتمثل الهدف المالي لضريبة في كونها تعتبر من أهم الموارد المالية التي تعتمد عليها الدولة لتغطية نفقاتها العامة، ة لتحقيق لهذا الغرض يشترط وفرة حصيلة الضريبة، أي أن يكون مردود الضريبة كبيرا و بقدر كافي لتغطية احتياجات الاتفاق العام .
2- الهدف الاقتصادي : و يتمثل في تحقيق الاستقرار عبر الدورة الاقتصادية عن طريق تخفيض الضرائب أثناء فترة الركود و الإنكماش و زيادتها أثناء فترة التضخم من أجل الحفاظ على القدرة الشرائية، كما تستخدم الضريبة لتشجيع نشاط و قطاع اقتصادي معين بمنحة فترة إعفاء ضريبة معين .
3- الهدف الاجتماعي : تستخدم الضريبة لإعادة توزيع الدخل الوطني الفائدة الفئات الفقيرة محدودة الدخل فالإجراءات الضريبة تساهم في تحقيق العدالة الاجتماعية و ذلك بزيادة القدرة الشرائية للفئات محدودة الدخل و تقليص الهوة بين هذه الفئات وتلك التي لها مداخيل مرتفعة .
4- الهدف السياسي : يسمحالنظام الضريبي لدولة بتحقيق أهداف سياسية معنية مثل تحقيق التوازن الجهوي 1
المبحث الثاني : التنظيم الفني للضرائب2
المطلب الأول : القواعد الأساسية للضرائب
يقصد بالمبادئ العامة التي تحكم الضريبة مجموعة قواعد و أسس التي يتعين على المشروع إتباعها و مراعاتها عن وضع أسس النظام الضريبي في الدولة و تتلخص فيما يلي :
1- قاعدة العدالة : على مواطني كل دولة أن يماطموا في نفقات الحكومة قدرها يمكن قدراتهم التكليفية، بمعنى تناسبا مع الدخل، الذين يتمتعون به تحت حماية الدولة .
تماثل نفقة الحكومة، اتجاه أفراد نفس الأمة، مصاريف الإدارة اتجاه الملاك في ملكية كبيرة الذين يجدون أنفسهم مجبرين جميعا على مساهمة في هذه المصاريف تناسبا مع الفائدة التي يتمتعون بها في هذه الملكية .
2- قاعدة اليقين : يجب أن تكون الضريبة أو جزء منها الذي يلزم كل فرد بدفعها، أن تكون يقينتة و ليست عشوائية . فالفترة، النمط، حجم الدفع كل هذا يجب أن تكون واضحا و دقيقا سواء للمكلف بالضريبة أو بالنسبة لكل دفع آخر .
3- قاعدة الملائمة : يجب أن تحصل كل ضريبة في الفترة و حسب النمط الذي يمكن تراه الأكثر ملائمة للمكلف بالضريبة " و ذلك عند حصوله على دخله " .
4- قاعدة الاقتصادي في النفقة : يجب أن تحصل كل الضريبة بطريقة تجعل، أقل حجم ممكن من النقود يخرج من أيادي الشعب مقارنة بما يجب أن يرد إلى الخزينة العمومية
هذه هي القواعد الأربعة الأولى تتعلق بتوزيع الضريبة، فلهي قاعدة نظرية تم انتقادها في الكثير من الأحيان.
أما القواعد الثلاث الأخرى : فهي قواعد تطبيقية، مملاة من طرف الحس الجيد و تطبيقها لا يتضمن الكثير من الصعوبات .
باختصار فإن هذه القواعد تسمح ب :
- المساواة أمام الضريبة (قاعدة العدالة).
- أن الضريبة تكون يقينية و ليست غامضة أو غير معقولة (قاعدة اليقين).
- أن يتم تحصيل الضريبة في الفترة حسب النمط الذي يلائم جميع المواطنين (قاعدة الملائمة) .
- أن تكون الموارد المالية التي تجنيها الدولة من الضريبة أكبر من تلك التي استعملت في تحصيلها1
المطلب الثاني : الوعاء الضريبة
يقصد يه المادة الخاضعة للضريبة، و يتم تحديد وعاء الضريبة الأسلوبين التحديد الكيفي لوعاء الضريبة، التحديد الكمي لوعاء الضريبة .
* التحديد الكيفي لوعاء الضريبة : عند تحديد وعاء الضريبة يتم أخذ يعين الاعتبار الظروف الشخصية للفرد و التي تتمثل في :
- مركزه العائلي و الاجتماعي : فيستبعد من الضريبة الجزء من الدخل المتعلق بإشباع الحاجات الضرورية للفرد و عائلته .
- مصدر الدخل : تفرض الضريبة و تختلف حسب مصدر الدخل إذا كان عملا أو رأسمال
- المركز المالي : تميز الضريبة في المعاملة بين المركز المالي لكل مكلف بها من حيث حجم دخله
* التحديد الكمي لوعاء الضريبة : تستخدم عدة طرق لتقدير قيمة المادة الخاضعة للضريبة
- طريقة المظاهر الخارجية : تعتمد إدارة الضرائب عند تحديد وعاء الضريبة على بعض المظاهر الخارجية التي تتعلق بالمكلف بها كأن تقدر دخله على أساس القيمة الإيجارية لمنزله .
- طريقة التقرير الجزافي : تقوم هذه الضريبة على أساس تحديد دخل المكلف بالضريبة تحديد جزافيا استناد إلى بعض المؤشرات مثل رقم الأعمال الذي يعد دليلا على ربح التاجر و عدد عمل ساعات الطبيب يعد دليلا على دخله .
- طريقة التقدير المباشرة : يتم تحديد وعاء المادة الخاضعة للضريبة بصورتين :
إما بالتصريح أو عن طريق التقدير المباشر بواسطة الإدارة بالنسبة للتصريح يتم من طرف المكلف بالضريبة، و تحتفظ الإدارة بحقها في رقابة هذا التصريح و تعديله في حالة وجود غش أو خطأ و قد يصدر التصريح الذي يقدم للإدارة عن شخص آخر غير المكلف بالضريبة شريطة أن تكون هناك رابطة قانونية بينهما كعلاقة دائن و مدين .
- التقدير بواسطة إدارة الضرائب : يخول القانون للإدارة تقدير وعاء المال أو المادة الخاضعة للضرائب بصفة مباشرة و تسمى هذه الطريقة بالتفتيش الإداري مثل مناقشة المكلف بالضريبة أو فحص دفاتره و سجلاته المحاسبية و قد أعطى القانون للمكلف بالضريبة حق الطعن في صحة تقدير الإدارة وفقا لقواعد و إجراءات محددة1
المطلب الثالث : أنواع الضرائب
تنقسم إلى عدة أنواع تختلف باختلاف الزاوية التي ينظر إليها منها :
1- من حيث تحمل العب : تتكون إما مباشرة أو غير مباشرة .
أ‌- الضرائب المباشرة : هي كل اقتطاع قائم مباشرة على الأشخاص أو على الممتلكات، و الذي يتم تحصيله بواسطة قوائم أسمية، و التي تنتقل مباشرة من المكلف بالضريبة إلى الخزينة العمومية2
1- مزايا ضريبة المباشرة : ومن مزايا و عيوبها نذكر
- ثبات حصيلتها : إذ تفرض على عناصر تتمتع بالثبات النسبي
- مرونتها : بالإمكان زيادة حصيلة هذا النوع من الضرائب كلما اقتضت الحاجة و ذلك يرفع سعر الضريبة .
- عدالتها : و ذلك من خلال توزيع الأعباء الضريبة وفقا لمقدرة المكلفين على الدفع .
- قلة تكاليف جبايتها : حيث أنها تفرض على عناصر يسهل حصرها و بالتالي لسنا بحاجة إلى وقت و جهد كبيرين للوصول إليها .
- أشعار المواطنين بواجبهم : إذ يتحدد شروط دفنها و مواعيد الدفع بما يتفق و ظروف الممول.
2- عيوب الضريبة :
- بطء حصيلتها و مرور فترة بين استحقاق الضريبة و توريدها للخزانة .
- ضخامة العبء الضريبي بدفع المكلف إلى التهوب الضريبي1
ب- الضرائب غير مباشر : فهي تقع في معظم الأحيان على عناصر الاستهلاك أو الخدمات المؤداة و بالتالي يتم تسديدها، طريقة غير مباشرة، من طرف الشخص الذي يود استهلاك هذه الأشياء أو استعمال الخدمات الخاضعة للضريبة، مثل الضرائب على الواردات، لصنع، البيع، النقل2........الخ
3- مزايا الضريبة غير مباشرة :
1- مرونتها ز ارتفاع حصيلتها لاتساع نطاقها إذ تشمل الإنتاج، الاستهلاكالمبيعات كما يساهم كافة المواطنين في أدائها جانب سهولة دفعها دون أن يشعر المواطن .
2- السرعة تحصيلها و تدفقها المستمر خلال السنة المتعلقة بها، لأن الإنفاق تتداول بطريقة مستمر لمدة سنة
عيوب الضريبة غير مباشرة :
1- عدم عدالتها لأن عبء الضرائب مباشرة بشكل عام أكبر على ذوي الدخول الصغيرة منه على ذوي الدخول المرتفعة، حيث يخصص الفقراء بنسبة أكبر من دخلهم على الاستهلاك، كما أن حصيلة الضرائب يستطيع التركيز على السلع الضرورية .
2- ارتفاع تكاليف جبايتها – كي تجبي الضرائب غير مباشرة بحاجة إلى إجراءات تقدير و مراقبة و نفقات تحصيل3 ............الخ

3- من حيث المادة الخاضعة للضريبة :
أ‌- الضريبة على الأشخاص : المقصود بالضريبة على الأشخاص تلك الضريبة التي يكون مطردها الشخص ذاته و هي من أقدم الضرائب في التاريخ، و عرفتها الحضارات كافة و كان يطلق عليها سابقا " الضريبة على الرؤوس " و طبقها العرب تحت اسم " الجزية "
ب‌- الضريبة على الأموال :فهي الضريبة التي تفرض على المال ذاته أو ما يطلق عليها ضريبة رأس المال حيث تصيب العقارات بحد ذاتها و ليس إيرادها و الأموال بذاتها و ليس ناتجها .
4- من حيث تحديد الوعاء الضريبي :
أ‌- الضريبة الواحدة : منذ أندخلت حيز التنظيم، و أصبحت جزءا من السياسة المالية و السياسة الاقتصادية، ومنذ أن اعتبرت مصدرا ماليا لا يمكن تجاهله، لتغطية النفقات العامة، منذ ذلك الحين أخذ الدارسون على دراسة التنظيم الفني للضريبة فهل تفرض ضريبة وحيدة .
- تراعي حالة المكلف الشخصية لكونها توجد الأعباء الضريبة و بالتالي يستطيع المكلف التحقيق عن أعبائها عليه.
- نفقات الضريبة الوحيدة قليلة : فهي ضريبة بسيطة، تسمح بالاقتصاد في تحقيقها و رقابتها و جبايتها، و هي بذلك سهلة التنظيم، والأقل إزعاجا للمكلف .
ب‌- الضريبة المتعددة : في نظام الضرائب المتعددة يتم فرض أكثر من ضريبة أساسية واحدة على أنواع متعددةمن الدخول و الأموال، وكلمازادت حاجة الدولة إلى المال، تزداد أنواع الضرائب المفروضة، وهنا النظام يختلف تطبيقية باختلاف الدولة و درجة تطورها .
- الضرائب المتعددة أكثر مراعاة الحالة المكلف النعمية، لأن المكلف يدفع الضريبة على أكثر من مطرح ضريبي دون أن يشعر بدفعها و بخاصة تلك التي يدفعها من ثمن السلع الخدمات
- الضرائب المتعددة، تحد من ظاهرة التهرب الضريبي ففي نظام الصربية الوحيدة إذا ما تم تهرب ضريبي ستكون النتيجة سيئة 1
5- من حيث السعر : و تنقسم إلى2 :
الضريبة النسبية : هي تلك الضرائب التي يبقي سعرها ثابت تغيير المادة الخاضعة للضريبة، كأن تفرض ضريبة على الدخل بسعر 10 % فهذا السعر ينطبق على جميع الدخول كبيرة كانت أم صغيرة
الضريبة التصاعدية : و هي تلك الضرائب التي يزداد سعرها بازدياد المادة الخاضعة للضريبة، فتلاحظ أن معدل الضريبة يزيد كلما ازداد المبلغ الخاضع للضريبة و بالتالي تزيد حصيلة الضريبة، هذا النوع من الضريبة تستخدمه معظم التشريعات الضريبة، خاصة التي تراعي العدالة الاجتماعية، فتمتاز الضرائب التصاعدية بتحقيق العدالة و المساواة لان أصحاب الدخول العالية يتحملون عبئا أكبر من أصحاب الدخول المتدنية كما تؤدي إلى إعادة توزيع الدخل الثروة و عدم تمركزها بتدفئة قليلة من أفراد المجتمع .
أشكال الضرائب التصاعدية :
أ‌- التصاعد بالطبقات : حسب هذه الطريقة يقسم المكلفون إلى عدد معني من الطبقات بحيث تدفع كل طبقة سعر ضريبي معين، و يزداد معدل الضريبة كلما زاد دخل المكلف و دخل في طبقة أعلى هذه الطريقة على الرغم مما يميزها من بساطة، إلا أن فيها عيبا جوهريا لأن صاحب الدخل قد يلحق به الضرر أحيانا بسبب زيادة بسيطة جدا في دخله.
ب‌- التصاعد بالشرائح :حسب هذه الطريقة تنقسم المادة الخاضعة للضريبة إلى شرائح يطبق على كل منها سعر معين يرتفع بالانتقال من شريحة إلى أخرى و هذا الأسلوب يتلافى العيب السابق، فلا تطبق الضريبة على الدخل كله بمعدل واحد و إنما تطبق عليه معدلات بعدد شرائح المادة الخاضعة للضريبة و تعتبر التصاعد بالشرائح من أكثر الأساليب المستخدمة في تطبيق الضريبة .


المطلب الرابع : تصفية و تحصيل الضرائب1
· تصفية الضريبة : المقصود بها هو حساب قيمتها المستحقة للخزانة العامة و ذلك بعد تحديد و تقدير عناصر وعاء الضريبة حسب الطرق التي تم ذكرها سابقا فبعد تحديد الوعاء الضريبي يتم حساب قيمة الضريبة الواجبة الدفع للدوائر المالية و هذا الحساب غالبا ما يتم من قبل الدوائر المالية، و خاصة فيما يتعلق بالضرائب المجباة بموجب جداول مثل الضريبة على الرواتب و الجور، و أحيانا يتم حساب الضريبة المستحقة على المكلف من قبل المكلف تقسمه، و يتم دفع الضريبة على أقساط بعد التدقيق من قبل الدوائر المالية.
· تحصل الضريبة (جباية الضريبة) : يدخل العائد الضريبي إلى خزانة الدولة وفقا للأصول و القواعد المقررة قانونيا حيث يترك للدوائر المالية، أمر اتخاذ التدابير و الإجراءات القانونية لجمع إيراداتالضرائب، فالتشريع الضريبي يحدد عادة بالإضافة إلى مطرح الضريبة و معدلها المدة التي يجب إن تدفع خلالها هذه الضريبة و المؤيدات و الامتتيازات التي تتمتع بها الدولة تأمينا لجباية الأموال العامة، و هناك أكثر من شكل لجباية الضرائب منها:
التحصيل المنظم : و به يتم العمل بموجب جداول مهيأة من قبل الإدارة المالية، التي تقوم بإعداد جداول تحقق، و هي عبارة عن قائمة تبين أسماء المكلفين، و مكان الضريبة و مبلغ الضريبة و نوعها و المستندات التي تقرر بموجبه الضريبة.
التحصيل الطوعي : يتم التحصيل الضريبي وفق هذه الطريقة دون الحاجة إلى صدور جداول تحقق، فالمكلف يقوم بنفسه بتوريد الضرائب المستحقة عليه للدوائر المالية مثل الضريبة على القيمة المضافة بفرنسا حيث يتم توريد الضريبة للخزانة العامة كل ثلاثة أشهر و كذلك الضريبة على المبيعات في الأردن .
التحصيل بالعودة إلى المنبع : و بها يقوم الغير بدفع الضريبة إلى الإدارة المالية نيابة عن المكلف، وأكثر الضرائب حجزا في المنبع هي ضريبة الرواتب و الجور، حيث يقوم صاحب العمل سواءا كان شخصا خاصا بتوريد الضريبة إلى الدوائر المالية وفق القوانين و القواعد الناظمة لذلك .

الجباية بطريقة لصق الطابع : حيث تستوفي الضريبة عن طريق استعمال ورقة مدفوعة من فئات مختلفة أو إلصاق طوابع خاصة منفصلة .
المبحث الثالث : الآثار الاقتصادية للضريبة
المطلب الأول : أثر الضريبة على الاستهلاك و الادخار:
إن فرص الضرائب يؤدي بشكل عام إلى تخفيض الاستهلاك، و خاصة استهلاك أصحاب الدخول المحدودة، لأن اقتطاع جزء من دخولهم على شكل ضرائب يحد من قوتهم الشرائية لأن الدخل المعد للإنفاق سوف ينخفض، نلاحظ هذا جليا في الدول النامية، حيث تدنى الدخول و اقتطاع جزء كبير من الدخل للإنفاق الاستهلاكي، إذ تصل هذه النسبة في بعض هذه الدول إلى 90 %كما أن الاستهلاك الأغنياء يتأثر من الضرائب بنسبة ضئيلة .
إلى جانب اثر الضرائب الاستهلاك يوجد أثر على الادخار، و لكن المتضرر من ذلك هم الأغنياء لأن بإمكانهم أن يقتطعوا جزء من دخلهم على شكل ادخار، فزيادة الضرائب يؤدي إلى تخفيض ادخارهم إما الفقراء تأثرهم يكون قليل جدا، لن ادخارهم منخفض جدا1
المطلب الثاني : أثر الضريبة على الإنتاج : تؤثر في الإنتاج بالنقصان، كذلك يتأثر الإنتاج نتيجة تأثير الضرائب في عرض الطلب رؤوس الموال الإنتاجية .
فعرض رؤوس الموال الإنتاجية يتوقف على الادخارهم الاستثمار. و كما رأينا من قبل فإن الضرائب تؤدي إلى الادخار وقلة رؤوس الأموال الإنتاجية، فإنه يتأثر بمقدار الربح المحقق، فإذا كان فرض الضريبة يؤدي إلى تقليل الربح، فبطبيعة الحال يقل الطلب عليها أما إذا زاد الربح فإن الطلب يزيد عليها و كذلك فإن فرض الضريبة قد يؤدي إلى انتقال عناصر الإنتاج الأخرى قليلة العبء الضريبي، مما يؤثر على النشاط الاقتصادي.
المطلب الثالث : أثر الضريبة على الأسعار : يترتب على إن الضريبة تقتطع جزء من دخول الأفراد إن يقل الطلب على سلع و خدمات معينة من جانب هؤلاء الأفراد، و بالتالي يؤدي ذلك إلى انخفاض أسعار هذه السلع، بشرط ألا تدخل الدولة حصيلة الضريبة في مجال التداول، بمعنى أن تستخدمها الدولة في تسديد قروض خارجية مثلا، و تكوين احتياطي معني، فإن تيار الانفاق النقدي يقل و بالتالي يقل الطلب و تنخفض الأسعار و خاصة في فترات التضخم، أما في فترات الانكماش، حيث تلجأ الدولة إلى تقليل الاقتطاع الضريبي من الدخول الإفراد، رغبة منها في تشجيع الإنفاق، مما يؤدي إلى حدوث حالة من الانتعاش و زيادة في الطلب الكلي الفعال1أما إذا استخدمت الدولة تلك الحصيلةفي مجال التداول كشراء سلع و خدمات أو دفع رواتب العمال أو مبالغ مستحقة للموردين أو المقاولين، فإن هؤلاء يستخدمون هذه المبالغ في زيادة الطلب على السلع و الخدمات مما يؤدي إلى عدم انخفاض الأسعار .
المطلب الرابع : أثر الضريبة توزيع الدخل :
و قد ينتج على الضريبة أن يعاد توزيع الدخل و الثروة بشكل غير عادل، صالح الطبقات غير الغنية على حساب الفئات الفقيرة، و يحدث هذا بالنسبة للضرائب غير مباشرة، باعتبارها أشد عبئا على الفئات الفقيرة، أما الضرائب المباشرة فهي تؤثر على الطبقات الغنية و مستوى الادخار، كما أوضحنا من قبل .
و مما هو جدير بالذكر، أن الطريقة التي تستخدم بها الدولة الحصيلة الضريبة تؤثر على نمط التوزيع، فإذا أنفقت الدولة هذه الحصيلة في شكل نفقات تحويليه أو ناقلة، بمعنى تحويل الدخول من طبقات اجتماعية معنية إلى طبقات أخرى دون أية زيادة في الدخل، بحيث تستفيد منها الفئات الفقيرة، فإن هذا يؤدي إلى تقليل التفاوت بين الدخول2







خاتــــمة
حسب ما ذكرناه فإن الضريبة هي عبارة عن فريضة نقدية جبرية دفعها يكون بلا مقابل مباشر و نهائي، تخضع المجموعة من مبادئ و القواعد تتمثل في مبدأ العدالة اليقين، الملائمة في التحصيل و أخيرا قاعدة الاقتصاد في التحصيل، و الهدف من هذه القواعد هو التوفيق بين مصلحة الدولة و مصلحة المكلفين أي أنها تحقق مصلحة المكلفين بها من جهة أخرى تحقق مصلحة الخزينة العمومية كما نجدها تنفي إلى عدة أنواع و هذا وفقا لعدة معايير .
كما نستخلص أيضا أن الضريبة إلى جانب كونها تمويلية فهي أيضا وسيلة لتحقيق أهداف الدولة الاقتصادية و السياسية و اجتماعية .
و لقد أتضح إن كل دولة تختار مزيحا ضريبيا خاصا بها إذ أن هذه النظم لا تكون شرطا في كل دولة، المهم أن تحقق ما خططت لتحقيقه كما نجد إن تطبيق هذه الضرائب و تنفيذها ينجر عنه وقوع عدة آثار التي بدورها تأثر بصفة مباشرة على النشاط الاقتصادي لدولة، نذكر أهمها تأثيرها على الدخل و الإنتاج و الاستهلاك و الأسعار و الادخار .
- و عليه نظرا لأهمية هذا المورد في زيادة تحصيل الإيرادات لدولة فيجب على هذه الأخيرة أن تحافظ عليه.











قائـــمة المـراجع
1- د/ أحمد لهبيبات و آخرون، الاقتصاد و المانجمنت و القانون، الديوان الوطني للمطبوعات المدرسية، الطبعة الأولى 2007- 2008 .
2- د/ خالد شحادة الطخيب و آخرون، أسس المالية العامة، دار وائل للنشر، طبعة ثانية عمان، 2005 .
3- طارق الحاج، مالية عامة، دار الصفاء للنشر و التوزيع، الطبعة الأولى عمان 1999 .
4- محمد طاقة و آخرون، اقتصاديات المالية العامة، دار المسيرة للنشر و التوزيع طبعة الأولى بغداد، 2007 .
5- أ/ محمد عباس محرزي، اقتصاديات المالية العامة، ديوان المطبوعات الجامعية الجزائر سنة 2003 .
6- منتدى طلبة الجزائر، منتدى علوم التسيير و التجارة .

1 منتدى طلبة الجزائر، منتدى علوم التسيير و التجارة، يوم 13 – 01 – 2010 على الساعة 16:13

1 د/ خالد شحادة الخطيب و آخرون: أسس المالية العامة، دار وائل للنشر، طبعة الثانية، عمان، سنة 2005، ص 145 .

2 د / محمد طاقة و آخرون، اقتصاديات المالية العامة، دار المسيرة للنشر و التوزيع، طبعة الأولى، بغداد، 2007، ص 89 .

3 د/ أحمد لهيبات و آخرون، الاقتصاد و المانجمنت و القانون، الديوان الوطني للمطبوعات المدرسية، الطبعة الأولى، 2007، 2008، ص: 150 .

4 د / خالد شحادة الخطيب و آخرون، مرجع سبق ذكره، ص : 126 .

5 د/ طارق الحاج، مالية عامة، دار الصفاء للنشر و التوزيع، الطبعة الولى، عمان 1999 . ص ص : 47، 48 .

1 خالد شحادة الخطيب ، مرجع سبق ذكره، ص : 147 .

2 خالد شحادة الخطيب ، مرجع سبق ذكره، ص : 156 .

[1]خالد شحادة الخطيب ، مرجع سبق ذكره، ص : 157 .

1 أحمد لهيبات و آخرون، مرجع سابق ذكره، ص: 153 .

2 محمد عباس محرزي، اقتصاديات المالية العامة ديوان المطبوعات الجامعية الجزائر ص : 187 .

1 محمد عباس محرزي، مرجع سابق ذكره، ص : 188، 189، 190 .

1 أحمد لهيبات و آخرون، مرجع سابق ذكره، ص: 154- 155 – 156 .

2 د/ محمد عباس محرزي، مرجع سابق ذكره، ص : 205.

1 طارق الحاج، مرجع سابق، ص ص : 56 – 57 .

2 د/ محمد عباس محرزي، مرجع سابق، ص : 205 – 206 .

3 خالد شحادة الخطيب و آخرون، مرجع سبق ذكره، ص ص : 161- 162- 163 .

1 خالد شحادة الخطيب و آخرون، مرجع سبق ذكره، ص ص : 161- 162- 163 .

2 طارق الحاج، مرجع سابق، ص ص : 77- 79- 80- 81 .

1 د/ خالد شحادة الخطيب و آخرون، مرجع سبق ذكره، ص ص : 193- 194 .

1د/ طارق الحاج، مرجع سابق، ص 97 .

1 د/ محمد عباس محرزي، مرجع سابق، ص ص : 323 – 324 .

2 د/ محمد عباس محرزي، مرجع سابق، ص :325 .






 #4  
الإثنين 24 أكتوبر 2011, 17:48
 
 
 
ذكر
الاقامة : tiaret
المشاركات : 368
نقاط : 397
تاريخ التسجيل : 16/05/2011
العمل : inspecteur
المزاج المزاج : الحمد لله
افتراضيرد: مفهوم القيادة الإدارية و أنواعها

merci






 
الإشارات المرجعية


  
وما من كاتب إلا سيفنى . ويبقي الدهر ما كتبت يداه



تعليمات المشاركة
صلاحيات هذا المنتدى:
لاتستطيع الرد على المواضيع في هذا المنتدى

BB code is متاحة
كود [IMG] متاحة
كود HTML متاحة